到底該怎么打價格戰？
了解價格的重要性
入營銷行業15年，我觀察一個企業的營銷戰略，主要從兩個方面入手：第一是包裝或叫做產品外觀設計，主要看訴求、賣點、外觀包裝層次；第二是價格，主要看渠道和價格的協調，經銷模式和價格的協調。
而這兩點，是我觀察家電行業五年的一點經驗。后來自2003年主要服務快消品，這個經驗也屢屢奏效。2005年，蒙牛推出嬰幼兒奶粉，包裝沒有什么創新，價格卻突破中檔，于是我當場判定蒙牛奶粉必敗，并將此消息轉發多家奶粉企業家。這是因為，我們從蒙牛的定價中看到了他追求毛利的本質。而他當時又沒有在經銷模式和渠道上創新，所以一亮相就是敗象。
給予這種經驗，普天盛道在給企業做價格定位的時候，往往會告訴企業，價格定位決定企業80%的營銷戰略。2009年，我們給銀橋旗下的陽光寶寶嬰幼兒奶粉做了價格定位，確定了中高檔和中低檔的兩個品類，兩年時間，這兩支產品銷量從4000萬左右增加到了3億左右。隨后開發了澳洲奶源系列，在沒有任何廣告支持的情況下，銷量也從0攀升到5000萬左右。
價格給一個產品賦予了地位，也決定了這個企業在這個產品上的運作方式。所以，我理解的價格戰，不是簡單的降價銷售，而是產品的靈魂和價格的關系、消費者的認知和價格的關系。
我們經常看到，同樣品質的產品，你就是銷售的價格已經很低了，甚至接近盈虧點了，但是還是沒有消費者認賬。有不少有野心的企業，在使用價格戰的時候，就是這樣死的不明不白。
價格戰的分類
因為格蘭仕在價格戰上的成功，不少文人、記者、專家總結的總成本領先這個名詞成了很多企業家價格戰的宗旨。不少企業家信誓旦旦地說，我虧了這三年，我就是老大了。可是更多的企業遭遇的問題是，只見虧，不見銷量漲。于是，在還沒有看到后天的日出的時候就趴在了地上。這是因為他們只看到總成本領先的表，而沒有看到總成本領先的里。
規模和成本有關系，在10多年前的廣東順德，是這樣。可是今天，規模和成本的關系差別已經不是很大。你還想在這種戰略下成功，那不是找死，是干什么。
當前很多企業的價格戰，更多的是成本沒有變化，甚至成本還稍有升高的價格戰。基于此，普天盛道將價格戰分為兩類：
1：給予藍海的價格戰：這種價格戰大多是通過創建新品類，大幅度漲價提高毛利完成的。在乳業，特侖蘇就是很好的范例；有機奶也是很好的范例。
2：給予紅海的價格戰：這種價格戰大多是通過大幅度降價提升銷量增加利潤總額來完成的。這種價格戰在各個行業都很多。最典型的是長虹給予彩電行業、格蘭仕給予微波爐行業、聯想給予手提電腦行業。而在乳業，蒙牛2005年前后幾年的區域戰略也是如此。一波一波的降價，打得很多區域企業喘不過起來。其硬生生地將包括光明在內的很多區域乳品企業通通打敗，并在將近8年的時間中銷售額快速激增。那么，蒙牛為什么敢于虧損呢？這就是我們需要討論的紅海價格戰的問題。在普天盛道看來，紅海價格戰需要系統的輸血支撐，以保證在較長戰爭期間的資金補充。蒙牛通過資本市場的最終上市，盤活了多年來多家資本機構的投入和自己在價格戰中的虧空。最終，所有價格戰參與者都賺的盆滿缽滿，將爛攤子扔給了中糧，這是后話。
藍海的價格戰可以提升企業的多層次戰略，也能提升品牌，更重要的是他可以超越競爭對手，獨辟蹊徑以高毛利和行業領先者的姿態獨享這個品類較長時間的份額。
紅海價格戰可以提升企業的活力，更重要的是他可以直接打擊競爭對手，致對方以死地。當年長虹攔洪顯像管行業和蒙牛控制奶源行業同出一轍，不同的是，長虹的顯像管行業在行業協會的干預下潰堤，這才讓長虹在彩電市場上節節敗退。這就是我常常給企業家朋友講的，紅海價格戰需要側翼進攻的道理。我們是在無數企業的慘敗下總結出來的。
側翼在哪里？
春節前，有個奶粉企業的老板就價格戰和我交流。我給他講了個故事。我說，當年遵義會議之后，兩萬紅軍的命運成了問題。后來毛澤東同志說去陜北，可是“兩萬五千里長征”啊，怎么去。毛說：“告訴所有的將士，我們是去北上抗日。”我啟發說：“如果不是北上抗日，能通過各種民族、宗族的區域嗎？另外，如果沒有沿途展開的“打土豪、分田地”這個側翼進攻，這兩萬紅軍會不會全部被餓死。”
毛澤東是注明的戰略家，一個品牌上的側翼，一個推廣上的側翼，多年來一直陷蔣家王朝于不義之地、賣國之地。最終竟統一中國，建設了新中國。
那么。作為企業，如果你想打價格戰，你的側翼在哪里呢？
我的看法是每一個價格戰的成功都需要兩個側翼：
一是精神利益：藍海價格戰可以提倡有價值的生活方式，可以提倡高品位的層級，而紅海價格戰則多數要站在社會主導正義的角度訴求。
二是物質利益：直接讓價還是間接讓價，需要利益簡單明確，更重要的是要讓消費者覺得這個利益得的心安理得。記住，心安理得。
有個兄弟企業要打價格戰了，不少朋友問我，結果會怎么樣？我不好回答，但是大家可以根據此文的思維方式做一個判斷。我在幾年前曾發表文章《價格戰在未來十年還是經營主導策略》，也有一些對價格戰的論述，大家也可以參考。
