1、企業所面臨的質量管理問題
質量、進度、成本如何平衡，是我們在企業管理中常遇見的問題和挑戰?？刂七^松，質量問題頻發；控制過嚴，效率下降，質量管理成本高。造成這一難題的主要原因是企業沒有理清業務過程及管理過程，不能識別業務及管理過程的質量風險，所以就不能有針對性地進行控制，要么是僅對結果進行檢驗，導致后續大量返工、要么是對過程設置繁多的檢查點、審批點，結果導致效率低下、管理成本高，嚴重影響產品交付及市場競爭力。
新產品質量不穩定、轉產周期長。造成這類問題大多是產品開發過程中缺乏質量管理，造成質量問題都累計到轉產階段才暴露，導致轉產階段不斷的返工。
質量管理多是靠最終的檢驗、檢查等事后控制方式，難以起到預防作用。造成這一現象主要也是由于質量管理部門對過程缺乏足夠的了解、對過程缺乏質量風險識別。
對“外協”的產品質量往往僅以來料檢驗的方法來控制質量，結果是往往難以真正控制產品的質量。造成這類問題的主要因是我們缺乏對外協單位的業務過程及管理過程不了解，很難對其進行有效的質量控制，只好進行被動的檢驗。而國外的企業在認證、選擇外協商時，十分注重對候選外協商的過程管理能力進行認證。
質量體系得不到落實，體系文件成為一種擺設或追究責任的一種依據。造成這問題的原因主要是在于體系文件本身的問題。ISO9000族標準是針對不同類型的組織所制定，只規定了質量管理體系的通用要求，并未規定為達到標準要求的具體做法。而很多企業的質量體系幾乎是照搬ISO9000族標準，沒有依據行業特征及自身的業務特征進行細化，可操作行差，缺乏指導價值，很多企業的員工、甚至管理者也認識質量體系文件沒法執行，也不能起到保證質量的作用，反而還會降低效率。
造成上述問題的原因可能會有很多，但有一點幾乎是所有問題都有的，那就是缺乏對過程（流程）的認識和管理。
2、流程管理與質量管理的關系
1）流程及流程管理的價值
流程是什么？流程就是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程是客觀存在的，在流程沒有規范化之前，做同一個工作可能會有很多不同的流程，這也就是我們常見到的“做同一件事情，不同的人有不同的做法，結果也相差很大”的現象。流程管理就是對流程進行優化設計，督導流程執行，并對流程持續地優化，不斷地提高團隊的整體效率和質量、降低成本。流程管理同時也是企業不斷積累并分享經驗的過程，也是企業積累智力資產的過程。
很多優秀的企業十分注重流程管理。這是因為流程管理不僅可以積累智力資產、保障企業平穩運營，而且還是企業進行項目管理、質量管理、人力資源管理等其它管理的基礎。
2）流程管理是質量管理的基礎
企業的質量管理要想上一個檔次，就必須擺脫只靠事后把關的單一檢驗做法，要做到以事前預防、過程中控制為主和事后檢驗為輔的管理模式。
要做到這一點就必須對產品的研發、產品的生產、運輸等全過程有一個系統、可操作的流程（包括流程圖、流程說明文件、指導書、模板）。
只有明確了產品研發、生產及運輸等環節流程中常出現問題的區域、質量風險點以及關鍵活動，質量管理部門才能有針對性地進行預防和監控。
同時質量管理數據也是作為流程優化的主要因素之一。
3、如何將質量管理融入流程建設
首先，在對現有的流程體進行評估，發現流程沒有覆蓋到的業務及操作，在此基礎上通過流程體系規劃，將所有的業務及管理操作、特別是關鍵的業務及管理操作納入流程管理范圍，避免質量管理的盲區。例如對質量及效率影響很大的需求分析、系統設計、外協合作開發、技術評審、測試、供應商認證等業務流程，要做到都有相應的流程來支撐和管理。
其次，在流程規劃的基礎上，由業務骨干“卷入”，對流程體系進行逐級細化設計，確保流程的指導性和可操作性，保障流程體系能落地執行。
再次，在流程體系設計與優化時，除了考慮流程的效率外，還應識別流程中的問題區域、風險點、關鍵活動，并采取有針對性預防控制。比如對問題區域增設監控點、提供指導書，對關鍵活動提供操作指導書、配備相關技能的人員及相應的設備，對風險點進行測試、檢查及監控等。
最后，企業在內部建立起系統的流程體系的基礎上，應加強對“外協”單位的流程管理。在“外協”單位或供應商選擇上，應強化對其流程能力的認證，以便“外協”或供應商也能從預防和過程管理的角度對質量進行管理，從而實現企業與外協或供應商的流程對接，及時了解和監控流程的質量。
4、流程建設案例
案例：某企業的研發流程優化
企業每年上百個開發項目，為了對眾多的項目質量和進度進行有效的管理，近1年來該公司質量部在ISO9000的基礎上，對流程方面進行了局部的優化，取得了一定的效果，但總體上感覺仍然存在有不少的問題：
1）缺失很多流程、流程覆蓋率低。很多業務及環節沒有流程支撐和管理，容易出問題，出了問題，大多需要領導出面協調后工作才能推動，總體效率低下、質量難以控制。
2）“低級錯誤”不斷重復。總是出現很多“低級錯誤”，同一個錯誤在不同的領域里重復的出現，甚至同一個錯誤在同一個項目組里不同的人身上重復出現。
3）質量多靠最終的結果檢驗，導致問題不能及時暴露、大量的問題都積累到后期，質量難以保證、返工及問題歸零工作量巨大。
4）體系文件流程過于粗放，質量狀況難以及時掌控，出了問題難以定位。
5）文件的指導性/價值有待提高?，F有的流程沒能給員工的工作帶來實際的價值，流程成為一種擺設。
6）流程意識及“研發流程管理”組織與機制缺失。流程體系規劃、流程審計、流程優化、流程過程監控、考核等管理組織職責和運作機制尚待完善。拿流程說話、按流程辦事的流程氛圍沒有形成。
基于上述問題及系統部的實際情況，對項目提出如下要求：
1）對研發流程進行整體規劃，輸出研發流程體系圖、流程清單以及各流程的責任人，為后續的流程持續工作提供方向指引。
2）選擇重點流程，并對選擇出的重點流程進行優化，輸出流程圖、說明文件以及關鍵活動的操作指導書/模板。
3）建立研發知識庫及知識管理機制。
4）建立流程管理機制，為流程的落地執行與持續優化提供制度及組織保障。
經過五個月的緊張工作，項目取得預期的成果：
形成了系統的研發流程體系，避免了由于流程缺失代來的質量風險；細化了流程中的關鍵活動，可有效的避免犯低級的錯誤，提高了研發過程質量；明確了評審要素，減少評審的經驗成分，提高評審質量與效率；提前了研制產品開發中的部分活動，引入了并行工程，可縮短開發周期；激發了骨干人員參與流程建設，為后續的端到端流程優化奠定了良好的開端。
通過上述案例，我們可以看到，一個系統的、可操作的流程體系，可以有效的加強過程質量管理、提高過程質量，從而提高產品質量。流程優化工作可以更好地促進企業開展以預防和過程管理為主的質量管理。
質量、進度、成本如何平衡，是我們在企業管理中常遇見的問題和挑戰?？刂七^松，質量問題頻發；控制過嚴，效率下降，質量管理成本高。造成這一難題的主要原因是企業沒有理清業務過程及管理過程，不能識別業務及管理過程的質量風險，所以就不能有針對性地進行控制，要么是僅對結果進行檢驗，導致后續大量返工、要么是對過程設置繁多的檢查點、審批點，結果導致效率低下、管理成本高，嚴重影響產品交付及市場競爭力。
新產品質量不穩定、轉產周期長。造成這類問題大多是產品開發過程中缺乏質量管理，造成質量問題都累計到轉產階段才暴露，導致轉產階段不斷的返工。
質量管理多是靠最終的檢驗、檢查等事后控制方式，難以起到預防作用。造成這一現象主要也是由于質量管理部門對過程缺乏足夠的了解、對過程缺乏質量風險識別。
對“外協”的產品質量往往僅以來料檢驗的方法來控制質量，結果是往往難以真正控制產品的質量。造成這類問題的主要因是我們缺乏對外協單位的業務過程及管理過程不了解，很難對其進行有效的質量控制，只好進行被動的檢驗。而國外的企業在認證、選擇外協商時，十分注重對候選外協商的過程管理能力進行認證。
質量體系得不到落實，體系文件成為一種擺設或追究責任的一種依據。造成這問題的原因主要是在于體系文件本身的問題。ISO9000族標準是針對不同類型的組織所制定，只規定了質量管理體系的通用要求，并未規定為達到標準要求的具體做法。而很多企業的質量體系幾乎是照搬ISO9000族標準，沒有依據行業特征及自身的業務特征進行細化，可操作行差，缺乏指導價值，很多企業的員工、甚至管理者也認識質量體系文件沒法執行，也不能起到保證質量的作用，反而還會降低效率。
造成上述問題的原因可能會有很多，但有一點幾乎是所有問題都有的，那就是缺乏對過程（流程）的認識和管理。
2、流程管理與質量管理的關系
1）流程及流程管理的價值
流程是什么？流程就是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程是客觀存在的，在流程沒有規范化之前，做同一個工作可能會有很多不同的流程，這也就是我們常見到的“做同一件事情，不同的人有不同的做法，結果也相差很大”的現象。流程管理就是對流程進行優化設計，督導流程執行，并對流程持續地優化，不斷地提高團隊的整體效率和質量、降低成本。流程管理同時也是企業不斷積累并分享經驗的過程，也是企業積累智力資產的過程。
很多優秀的企業十分注重流程管理。這是因為流程管理不僅可以積累智力資產、保障企業平穩運營，而且還是企業進行項目管理、質量管理、人力資源管理等其它管理的基礎。
2）流程管理是質量管理的基礎
企業的質量管理要想上一個檔次，就必須擺脫只靠事后把關的單一檢驗做法，要做到以事前預防、過程中控制為主和事后檢驗為輔的管理模式。
要做到這一點就必須對產品的研發、產品的生產、運輸等全過程有一個系統、可操作的流程（包括流程圖、流程說明文件、指導書、模板）。
只有明確了產品研發、生產及運輸等環節流程中常出現問題的區域、質量風險點以及關鍵活動，質量管理部門才能有針對性地進行預防和監控。
同時質量管理數據也是作為流程優化的主要因素之一。
3、如何將質量管理融入流程建設
首先，在對現有的流程體進行評估，發現流程沒有覆蓋到的業務及操作，在此基礎上通過流程體系規劃，將所有的業務及管理操作、特別是關鍵的業務及管理操作納入流程管理范圍，避免質量管理的盲區。例如對質量及效率影響很大的需求分析、系統設計、外協合作開發、技術評審、測試、供應商認證等業務流程，要做到都有相應的流程來支撐和管理。
其次，在流程規劃的基礎上，由業務骨干“卷入”，對流程體系進行逐級細化設計，確保流程的指導性和可操作性，保障流程體系能落地執行。
再次，在流程體系設計與優化時，除了考慮流程的效率外，還應識別流程中的問題區域、風險點、關鍵活動，并采取有針對性預防控制。比如對問題區域增設監控點、提供指導書，對關鍵活動提供操作指導書、配備相關技能的人員及相應的設備，對風險點進行測試、檢查及監控等。
最后，企業在內部建立起系統的流程體系的基礎上，應加強對“外協”單位的流程管理。在“外協”單位或供應商選擇上，應強化對其流程能力的認證，以便“外協”或供應商也能從預防和過程管理的角度對質量進行管理，從而實現企業與外協或供應商的流程對接，及時了解和監控流程的質量。
4、流程建設案例
案例：某企業的研發流程優化
企業每年上百個開發項目，為了對眾多的項目質量和進度進行有效的管理，近1年來該公司質量部在ISO9000的基礎上，對流程方面進行了局部的優化，取得了一定的效果，但總體上感覺仍然存在有不少的問題：
1）缺失很多流程、流程覆蓋率低。很多業務及環節沒有流程支撐和管理，容易出問題，出了問題，大多需要領導出面協調后工作才能推動，總體效率低下、質量難以控制。
2）“低級錯誤”不斷重復。總是出現很多“低級錯誤”，同一個錯誤在不同的領域里重復的出現，甚至同一個錯誤在同一個項目組里不同的人身上重復出現。
3）質量多靠最終的結果檢驗，導致問題不能及時暴露、大量的問題都積累到后期，質量難以保證、返工及問題歸零工作量巨大。
4）體系文件流程過于粗放，質量狀況難以及時掌控，出了問題難以定位。
5）文件的指導性/價值有待提高?，F有的流程沒能給員工的工作帶來實際的價值，流程成為一種擺設。
6）流程意識及“研發流程管理”組織與機制缺失。流程體系規劃、流程審計、流程優化、流程過程監控、考核等管理組織職責和運作機制尚待完善。拿流程說話、按流程辦事的流程氛圍沒有形成。
基于上述問題及系統部的實際情況，對項目提出如下要求：
1）對研發流程進行整體規劃，輸出研發流程體系圖、流程清單以及各流程的責任人，為后續的流程持續工作提供方向指引。
2）選擇重點流程，并對選擇出的重點流程進行優化，輸出流程圖、說明文件以及關鍵活動的操作指導書/模板。
3）建立研發知識庫及知識管理機制。
4）建立流程管理機制，為流程的落地執行與持續優化提供制度及組織保障。
經過五個月的緊張工作，項目取得預期的成果：
形成了系統的研發流程體系，避免了由于流程缺失代來的質量風險；細化了流程中的關鍵活動，可有效的避免犯低級的錯誤，提高了研發過程質量；明確了評審要素，減少評審的經驗成分，提高評審質量與效率；提前了研制產品開發中的部分活動，引入了并行工程，可縮短開發周期；激發了骨干人員參與流程建設，為后續的端到端流程優化奠定了良好的開端。
通過上述案例，我們可以看到，一個系統的、可操作的流程體系，可以有效的加強過程質量管理、提高過程質量，從而提高產品質量。流程優化工作可以更好地促進企業開展以預防和過程管理為主的質量管理。
