當面臨著復雜的經營環境時，生活服務領域的企業要如何穿越周期，煥新發展？近日，CCFA新消費論壇——2024中國特許加盟大會 & 生活服務業發展大會上，在“生活服務業——新階段下，與加盟門店一起持續增長”主題論壇環節中，中國連鎖經營協會生活服務業部主任張靜作為主持人，與北京福奈特洗衣服務有限公司總經理朱麗筠、北京埃菲特國際特許經營咨詢服務有限公司（21世紀不動產）總裁兼CEO盧航、啟今集團（紅黃藍教育）創始人、總裁史燕來，湖南貝爾安親云教育有限公司創始人、總經理趙靜芳，就行業周期、當前的挑戰、全渠道轉型、情緒價值提供等主題，展開了深入討論。
如何適應外部環境變化創新發展
張靜：近年來，我國人口老齡化、人口出生率下降、人口結構在發生著變化。同時我們的消費者在消費品質、生活品質上的需求也在不斷的提升，消費者的消費習慣也在發生著潛移默化的變化。在面對這樣的外部環境，企業都采取了哪些策略或者措施，取得了什么樣的成績？還面臨著什么樣的挑戰？大家可以提煉一下其中的關鍵詞。
朱麗筠：疫情之后，我們來到了一個全新的消費世界，每個企業都面臨很多的挑戰。我們做了很多的改變，一直堅守的最核心的邏輯是：我們相信不管在任何市場環境下，只要能精準了解消費者為什么來，以及為什么不來，我們就有發展的機會。
這些年，我們更加關注對消費者的洞察，努力尋找價值差異的創造機會，提高價值差異創造的能力。目前，我們的門店數量穩步增長，顧客洞察系統也日漸成熟；我們十年以上老店依然獲得持續穩定的收入增長，這是一些成績。
說起挑戰，也跟成長有關，即：成長速度。因為現在的市場環境日新月異，尤其是人工智能，科技帶來的改變速度非常快；所以，我們最大的挑戰來自于團隊的成長速度是否能跟上這些變化。
盧航：地產進入了下行周期，是我們面臨的最大的挑戰。
在去年2023年，我們新簽的門店超過2000家，是我從業以來簽約店數最高的一年。簽約的對象，大多數是我們業內認識的人，不是新的投資人，很多小公司選擇進入21體系共同抵御周期的變化。
我們強調了幾個聚焦。第一是聚焦本地，第二是聚焦當下，聚焦這個月到底能夠做什么。第三是聚焦機會。要想想現在能夠做一點什么？我們三大聚焦在這樣的市場周期下，還是取得了一定的作用，使得相當一部分的門店在行業的競爭中脫穎而出，變成在這個街區剩下的最后一批門店，使得他們有生產能力進而活下來，另外自己的信心也有了成長。
一個是挑戰，是市場的下行周期；講聚焦是聚焦機會，保持成長。
史燕來：我們做學前教育，從收獲和成績上，我寫了一個關鍵詞“連接”，因為現在是萬物互聯的時代，我們的價值也體現在“建立連接”上。現在面臨最大的挑戰是“孩子”，因為出生率下滑以后，我們是第一波受沖擊的，但是困難也代表著價值，有價值才有未來的機會。
關于“連接”，我想談四點：
第一，我們與孩子的連接更加貼心了。這些年我們在辦園的同時，始終堅持以孩子、以人的“成長”為核心，我們的服務、課程、產品和管理體系也逐步越來越完善。
第二，我們與加盟園的連接更加緊密了。總部價值的體現就是幫助加盟園能夠活下來，能夠賺錢，疫情這三年，我們是連續三年五次，給加盟園減免年度使用費。
第三，我們線上線下的連接更加大膽與創新了。我們跟抖音進行了創新性的深度合作，從去年的“6·16”到現在不到一年的時間，我們已經建設了全國園所的抖音矩陣，為我們的加盟園引流了將近8萬單，且全部都是新拓客。
第四，我們主營業務與創新業務的連接更加多元了。幼兒園、親子園是我們的主營，但是主營之外，如何讓主營和創新實現一體化？我們已經有了十幾個延伸性的上下游產業鏈，實現了主營和創新業務的連接和開放多元，最終實現早、托、幼、素一體化的全方位發展。
關于挑戰，短期的挑戰肯定是經營上的挑戰，因為孩子少了，大家都在搶孩子，有孩子，有服務，就有現在的機會。中期的挑戰是行業的挑戰，行業挑戰在于競爭，如何能夠形成自己在同業中的競爭力？長期的挑戰則是發展上的挑戰，圍繞孩子，如何專注長期價值、總部價值、顧客價值，如何經營用戶信任等，只有這樣，我們才能去面向未來，擁有機會。
趙靜芳：我們獲得的一個成績是雙向奔赴，我們遇到的一個挑戰是情緒價值。
在疫情期間，我有一個特別明顯的感受，只要疫情允許貝爾安親開門，家長就一定會把孩子送過來，因為家長覺得我跟孩子在一起還是太累了，把孩子送到貝爾安親會更喜悅、更輕松一點，這是企業跟市場的一個雙向奔赴。
第二個雙向奔赴是安親老師和孩子的雙向奔赴。因為每一個安親老師都要超級的愛孩子，孩子都非常的喜歡我們的老師，喜歡呆在貝爾安親，這樣的雙向奔赴就會讓我們的孩子從小學的一年級一路成長到6年級，當然最近我們也有貝爾全能這樣一個中學生品牌的全新拓展，孩子可能會在貝爾體系有9年的快樂時光，這樣的一個雙向奔赴能夠滿足市場的剛需。
為什么會寫上挑戰是情緒價值呢？現在的大學生，寧可躺平，也不太愿意去不開心的就業。所以如何滿足現在大學畢業生的情緒價值，讓他在我們的企業當中，能夠非常開心的去工作，在工作的同時，還能夠把這份愛傳遞給孩子，這就是我們真的要去透過非常多創新的方式、團建的變化，以及各種各樣的小感覺的營造，比如520的鮮花、秋天的奶茶、夏天的老冰棒等等，讓我們的老師覺得呆在貝爾安親是溫馨、開心第二個家的感覺。
還有孩子的情緒價值，因為孩子現在在家里面超級被愛的狀態，導致他與人交往的能力以及和同學和其他人交往的過程當中，都有很多不夠開放的卡點，用今天年輕人的話，經常一開口就說我是社恐，現在的孩子更希望他能夠成為更核心的自己，在這個過程中，我們希望孩子能夠更加的去消除這些卡點，所以這也就是我們的目標，成就孩子臉上自信的笑容。
如何與加盟商共同提升門店業績
張靜：作為直接面對顧客的終端，加盟店對環境的變化感知非常直接，在大環境不斷變化的情況下，加盟店在業績上的壓力也會逐漸的變大。在這樣的情況下，企業如何和加盟商共同提升門店業績，目前企業在做哪些嘗試？
朱麗筠：新消費時代，我們深度推進全渠道業務轉型。這對我們的特許加盟系統來講，帶來了非常多的挑戰。這幾年，我們一直專注在以下幾點：
第一，在門店管理上抓標準化。此標準非彼標準，是我們在全渠道的業務模式上，在員工的操作標準、服務方式上等等，都有巨大的改變。
第二，在員工管理上抓專業化。在疫情之前，我們的線下門店主要是實體店，所以員工接待好顧客，在店里洗好衣服，基本就可以了。但是現在不同了！每一個員工都是六邊形戰士，要懂線上的業務，要跟顧客邀好評，要跟顧客處理好關系，等等。所以，對員工專業化的挑戰也日益增大，這是我們近幾年來的工作重點之一。
第三，在顧客關系上抓評價。我們進入到了推薦消費的時代，顧客現在已經成為我們門店經營中的一個非常重要的角色-營銷經理。簡單講，顧客對我們的評價好壞，直接決定了我們的經營業績。所以，怎么處理好顧客的評價，怎么能讓我們的品牌價值在第三方平臺上有好的表現，也是我們的一項重要工作。
張靜：關于顧客關系這一塊，福奈特接下來會進一步采取什么措施，使我們的顧客能夠和門店走得更近？
朱麗筠：因為我們企業經營的核心是以顧客價值為中心，感謝互聯網時代，讓我們和顧客有了更深連接，可以更高效洞察消費者的需求。所以，第一，做好消費者洞察，知道消費者想要什么，不喜歡什么；第二，在此基礎上，通過全渠道跟顧客產生互動和連接；第三，我們的員工要給予客戶更多的情緒價值，讓顧客更喜歡我們的門店。讓顧客高興是我們的經營宗旨，從以前的讓顧客滿意而歸升級為讓顧客高興而歸。在這條路上，我們有很多的挑戰，但也覺得很有意思。
盧航：剛才說市場不好，怎么樣讓店東生存下來？我們講的三個關鍵詞：第一是讀懂變化，第二是社群和私域，第三是線上。
讀懂變化的意思是，現在的經銷商面臨很大的困難，大家都在琢磨市場發生了什么變化？從另外一個角度來看，說地產不好，地產公司不好，但是經紀公司也很難受，但是經紀公司并沒有難受到過不下去了。原因是什么？因為需求很扎實，北京有20萬個人要把房子賣出去，但是要賣在合理的價格上。
在這么大的變化下，行業如何去應對呢？這個時候就有很多的指引和方法，如果有這么多的房源要賣，客戶不足的情況下，誰來支付傭金呢？所以在很多城市，我們就提出，在這個城市里面，買方只支付5%的傭金就可以了，其他的傭金業主來付，你愿意把房子賣出去，你就多承擔一些服務相應的成本，這些事都是對行業引起非常大變化的一些改變。從業主的角度講，盡快的把房子流轉出來，可能還有各方面的需求。
此外，不同的門店的表現不一樣，這個時候，我們去鼓勵一些做得比較好的店東，用非常低的成本去接管一些經營不善的門店，用你的經驗去輔導他，讓他把業績拉起來。這種方式下，優秀的門店把服務范圍擴大，管理半徑擴大，使得尾部的門店有機會提升經營和運營的管理水準。這些都是在讀懂變化以后，我們試圖去做的事。
第二，私域。過去客戶大多數來自于傳統的玩家，現在客戶越來越多來自于抖音、短視頻等平臺，在這種情況下，我們就發動了很多21世紀不動產的門店的經營人員花很多的時間，去經營自己的視頻號。此外，21還花了很多的時間去研究，在社區里和咖啡店合作，改造一些咖啡的門店等，包括在門店里還有醬酒和茶的業務，希望門店除了房地產買賣之外，有更多的機會和業主加強關聯，在這個過程中，有好的商機的時候，可以帶來非常高信任度的精準客戶，通過這種方式來進一步的吸引流量。
從總部角度講，去年簽了2000多家門店，我們花很多時間和單店去互動和輔導他們，這個過程中，我們出的招可能管用，可能不管用，但是這個誠意大家感受到了。所以，店東會主動給我們推薦客戶，讓他加盟21，這是我們有點意外的，在比較低迷的情況下，加盟簽約比較多。
我們強調關注當下、關注本地、關注機會，這些事情、這些動作做出來之后，確實能讓大家感到力量，感到溫暖，反過來也給我們帶來了很多正向的激勵。我們很多門店在拓新業務以后，其新業務的收入已經超過了地產業務的收入，這也是我們的意外之喜。在當前市場情況下，你怎么活？還要活得好？還得有發展？就是抓剛才的三個點，讓我們的很多門店找到方向，專注自己能夠做的事情，讓大家的士氣和團隊和生產能力都穩定下來。
史燕來：我們總部和合作伙伴之間最重要的三件事：陪伴、陪跑、陪學。
首先是“陪伴”。我們總部先做了集中性的優化，將研發、教研、培訓、督導和產品等部門進行了整合，形成“陪伴式督導”，能夠更高效地服務一線。同時，我們成立“健康度分析小組”，幫助每一所加盟園做一對一的健康度分析。前些年我們一直在談質量，談專業，但是到了今天，在質量和專業的基礎之上，我們更多的是靜下心來深度分析園所的健康度。健康度就是通過對用戶的深度分析、市場分析，從運營的各個維度，幫助加盟園做健康度的分析，并拿出相關的解決策略，最終效果很好。
第二是“陪跑”。我們的“運營陪跑團”，從前端做了招生的全鏈條，中端是總部、專家和加盟園之間，做到了專門建群針對性輔導。后端呢，及時復盤，全程陪伴與指導，專注問題的解決，通過過程管理，結果管理，和加盟園之間形成了很好的效果。第三是“陪學”。作為總部，我們有責任和義務，帶領全國合作伙伴走進標桿企業，跨行業深度學習。在2024年，我們帶著全國的合作伙伴，分批次的走進了胖東來，走進了海爾集團、青島啤酒，還走到了延安。當我們深度走進的時候，合作伙伴的觸動還是很多的。我相信今天很多的連鎖企業都這樣，跟著合作伙伴在一起陪學，一起進步，才是面向未來的競爭力。
趙靜芳：我這里也寫了三句話：總部系統賦能、門店精細化運營、成就快樂團隊。
站在總部的角度，需要通過我們的教研信息，以及整個團隊連接到全社會的資源為我們每一個門店做系統的賦能。而且AI的時代，我們要去連接眾多的AI的產品，打造接口為我們每一個門店去做個性化的系統賦能。
站在每一個門店的角度，如何把我們的規范標準、流程以及系統工具方法，精細化的落地使用，這個過程當中，需要跟我們的門店達成很多的共識，也需要我們去組織門店，透過成就事業、美好生活的雙向奔赴的文化，來讓我們的所有門店有一份成長的目標和愿望，從而一起來打造快樂的團隊，成就快樂的企業。
張靜：最后有請每一位嘉賓做一句話的分享，請大家圍繞我們今天的話題，提供一個您認為最重要的建議或者是感悟。
朱麗筠：在這個不斷變化的市場中，最重要的是，我們和加盟商之間要有相互信任的關系，聚心合力，一起迎接挑戰！
盧航：特許加盟的商業模式如今已不是一個普通投資人只要投錢什么都不管就可以賺錢的生意模式。今天的特許體系，一定是一個共創、共享、共生的生命共同體，這是我們對特許加盟體系的認同。
史燕來：教育是民生，也是生活服務業中非常重要的組成部分。我們跟合作伙伴之間不單純是一個合作關系，特別在這個特殊時期，我們更把他們看成是“家人”的關系。如何在最低谷的這三年能熬過去，就一句話：“該堅持的，永遠要堅持；該發生的，就一定會發生！”所以，相信教育，相信孩子，相信我們自己，也相信未來的發展機會！
趙靜芳：我們在做一件前途無量、功德無量的事情，所以我們期待和貝爾安親的合作伙伴一起成就事業、美好生活，從而成就孩子、成就家長。
日期：2024-06-14
如何適應外部環境變化創新發展
張靜：近年來，我國人口老齡化、人口出生率下降、人口結構在發生著變化。同時我們的消費者在消費品質、生活品質上的需求也在不斷的提升，消費者的消費習慣也在發生著潛移默化的變化。在面對這樣的外部環境，企業都采取了哪些策略或者措施，取得了什么樣的成績？還面臨著什么樣的挑戰？大家可以提煉一下其中的關鍵詞。
朱麗筠：疫情之后，我們來到了一個全新的消費世界，每個企業都面臨很多的挑戰。我們做了很多的改變，一直堅守的最核心的邏輯是：我們相信不管在任何市場環境下，只要能精準了解消費者為什么來，以及為什么不來，我們就有發展的機會。
這些年，我們更加關注對消費者的洞察，努力尋找價值差異的創造機會，提高價值差異創造的能力。目前，我們的門店數量穩步增長，顧客洞察系統也日漸成熟；我們十年以上老店依然獲得持續穩定的收入增長，這是一些成績。
說起挑戰，也跟成長有關，即：成長速度。因為現在的市場環境日新月異，尤其是人工智能，科技帶來的改變速度非常快；所以，我們最大的挑戰來自于團隊的成長速度是否能跟上這些變化。
盧航：地產進入了下行周期，是我們面臨的最大的挑戰。
在去年2023年，我們新簽的門店超過2000家，是我從業以來簽約店數最高的一年。簽約的對象，大多數是我們業內認識的人，不是新的投資人，很多小公司選擇進入21體系共同抵御周期的變化。
我們強調了幾個聚焦。第一是聚焦本地，第二是聚焦當下，聚焦這個月到底能夠做什么。第三是聚焦機會。要想想現在能夠做一點什么？我們三大聚焦在這樣的市場周期下，還是取得了一定的作用，使得相當一部分的門店在行業的競爭中脫穎而出，變成在這個街區剩下的最后一批門店，使得他們有生產能力進而活下來，另外自己的信心也有了成長。
一個是挑戰，是市場的下行周期；講聚焦是聚焦機會，保持成長。
史燕來：我們做學前教育，從收獲和成績上，我寫了一個關鍵詞“連接”，因為現在是萬物互聯的時代，我們的價值也體現在“建立連接”上。現在面臨最大的挑戰是“孩子”，因為出生率下滑以后，我們是第一波受沖擊的，但是困難也代表著價值，有價值才有未來的機會。
關于“連接”，我想談四點：
第一，我們與孩子的連接更加貼心了。這些年我們在辦園的同時，始終堅持以孩子、以人的“成長”為核心，我們的服務、課程、產品和管理體系也逐步越來越完善。
第二，我們與加盟園的連接更加緊密了。總部價值的體現就是幫助加盟園能夠活下來，能夠賺錢，疫情這三年，我們是連續三年五次，給加盟園減免年度使用費。
第三，我們線上線下的連接更加大膽與創新了。我們跟抖音進行了創新性的深度合作，從去年的“6·16”到現在不到一年的時間，我們已經建設了全國園所的抖音矩陣，為我們的加盟園引流了將近8萬單，且全部都是新拓客。
第四，我們主營業務與創新業務的連接更加多元了。幼兒園、親子園是我們的主營，但是主營之外，如何讓主營和創新實現一體化？我們已經有了十幾個延伸性的上下游產業鏈，實現了主營和創新業務的連接和開放多元，最終實現早、托、幼、素一體化的全方位發展。
關于挑戰，短期的挑戰肯定是經營上的挑戰，因為孩子少了，大家都在搶孩子，有孩子，有服務，就有現在的機會。中期的挑戰是行業的挑戰，行業挑戰在于競爭，如何能夠形成自己在同業中的競爭力？長期的挑戰則是發展上的挑戰，圍繞孩子，如何專注長期價值、總部價值、顧客價值，如何經營用戶信任等，只有這樣，我們才能去面向未來，擁有機會。
趙靜芳：我們獲得的一個成績是雙向奔赴，我們遇到的一個挑戰是情緒價值。
在疫情期間，我有一個特別明顯的感受，只要疫情允許貝爾安親開門，家長就一定會把孩子送過來，因為家長覺得我跟孩子在一起還是太累了，把孩子送到貝爾安親會更喜悅、更輕松一點，這是企業跟市場的一個雙向奔赴。
第二個雙向奔赴是安親老師和孩子的雙向奔赴。因為每一個安親老師都要超級的愛孩子，孩子都非常的喜歡我們的老師，喜歡呆在貝爾安親，這樣的雙向奔赴就會讓我們的孩子從小學的一年級一路成長到6年級，當然最近我們也有貝爾全能這樣一個中學生品牌的全新拓展，孩子可能會在貝爾體系有9年的快樂時光，這樣的一個雙向奔赴能夠滿足市場的剛需。
為什么會寫上挑戰是情緒價值呢？現在的大學生，寧可躺平，也不太愿意去不開心的就業。所以如何滿足現在大學畢業生的情緒價值，讓他在我們的企業當中，能夠非常開心的去工作，在工作的同時，還能夠把這份愛傳遞給孩子，這就是我們真的要去透過非常多創新的方式、團建的變化，以及各種各樣的小感覺的營造，比如520的鮮花、秋天的奶茶、夏天的老冰棒等等，讓我們的老師覺得呆在貝爾安親是溫馨、開心第二個家的感覺。
還有孩子的情緒價值，因為孩子現在在家里面超級被愛的狀態，導致他與人交往的能力以及和同學和其他人交往的過程當中，都有很多不夠開放的卡點，用今天年輕人的話，經常一開口就說我是社恐，現在的孩子更希望他能夠成為更核心的自己，在這個過程中，我們希望孩子能夠更加的去消除這些卡點，所以這也就是我們的目標，成就孩子臉上自信的笑容。
如何與加盟商共同提升門店業績
張靜：作為直接面對顧客的終端，加盟店對環境的變化感知非常直接，在大環境不斷變化的情況下，加盟店在業績上的壓力也會逐漸的變大。在這樣的情況下，企業如何和加盟商共同提升門店業績，目前企業在做哪些嘗試？
朱麗筠：新消費時代，我們深度推進全渠道業務轉型。這對我們的特許加盟系統來講，帶來了非常多的挑戰。這幾年，我們一直專注在以下幾點：
第一，在門店管理上抓標準化。此標準非彼標準，是我們在全渠道的業務模式上，在員工的操作標準、服務方式上等等，都有巨大的改變。
第二，在員工管理上抓專業化。在疫情之前，我們的線下門店主要是實體店，所以員工接待好顧客，在店里洗好衣服，基本就可以了。但是現在不同了！每一個員工都是六邊形戰士，要懂線上的業務，要跟顧客邀好評，要跟顧客處理好關系，等等。所以，對員工專業化的挑戰也日益增大，這是我們近幾年來的工作重點之一。
第三，在顧客關系上抓評價。我們進入到了推薦消費的時代，顧客現在已經成為我們門店經營中的一個非常重要的角色-營銷經理。簡單講，顧客對我們的評價好壞，直接決定了我們的經營業績。所以，怎么處理好顧客的評價，怎么能讓我們的品牌價值在第三方平臺上有好的表現，也是我們的一項重要工作。
張靜：關于顧客關系這一塊，福奈特接下來會進一步采取什么措施，使我們的顧客能夠和門店走得更近？
朱麗筠：因為我們企業經營的核心是以顧客價值為中心，感謝互聯網時代，讓我們和顧客有了更深連接，可以更高效洞察消費者的需求。所以，第一，做好消費者洞察，知道消費者想要什么，不喜歡什么；第二，在此基礎上，通過全渠道跟顧客產生互動和連接；第三，我們的員工要給予客戶更多的情緒價值，讓顧客更喜歡我們的門店。讓顧客高興是我們的經營宗旨，從以前的讓顧客滿意而歸升級為讓顧客高興而歸。在這條路上，我們有很多的挑戰，但也覺得很有意思。
盧航：剛才說市場不好，怎么樣讓店東生存下來？我們講的三個關鍵詞：第一是讀懂變化，第二是社群和私域，第三是線上。
讀懂變化的意思是，現在的經銷商面臨很大的困難，大家都在琢磨市場發生了什么變化？從另外一個角度來看，說地產不好，地產公司不好，但是經紀公司也很難受，但是經紀公司并沒有難受到過不下去了。原因是什么？因為需求很扎實，北京有20萬個人要把房子賣出去，但是要賣在合理的價格上。
在這么大的變化下，行業如何去應對呢？這個時候就有很多的指引和方法，如果有這么多的房源要賣，客戶不足的情況下，誰來支付傭金呢？所以在很多城市，我們就提出，在這個城市里面，買方只支付5%的傭金就可以了，其他的傭金業主來付，你愿意把房子賣出去，你就多承擔一些服務相應的成本，這些事都是對行業引起非常大變化的一些改變。從業主的角度講，盡快的把房子流轉出來，可能還有各方面的需求。
此外，不同的門店的表現不一樣，這個時候，我們去鼓勵一些做得比較好的店東，用非常低的成本去接管一些經營不善的門店，用你的經驗去輔導他，讓他把業績拉起來。這種方式下，優秀的門店把服務范圍擴大，管理半徑擴大，使得尾部的門店有機會提升經營和運營的管理水準。這些都是在讀懂變化以后，我們試圖去做的事。
第二，私域。過去客戶大多數來自于傳統的玩家，現在客戶越來越多來自于抖音、短視頻等平臺，在這種情況下，我們就發動了很多21世紀不動產的門店的經營人員花很多的時間，去經營自己的視頻號。此外，21還花了很多的時間去研究，在社區里和咖啡店合作，改造一些咖啡的門店等，包括在門店里還有醬酒和茶的業務，希望門店除了房地產買賣之外，有更多的機會和業主加強關聯，在這個過程中，有好的商機的時候，可以帶來非常高信任度的精準客戶，通過這種方式來進一步的吸引流量。
從總部角度講，去年簽了2000多家門店，我們花很多時間和單店去互動和輔導他們，這個過程中，我們出的招可能管用，可能不管用，但是這個誠意大家感受到了。所以，店東會主動給我們推薦客戶，讓他加盟21，這是我們有點意外的，在比較低迷的情況下，加盟簽約比較多。
我們強調關注當下、關注本地、關注機會，這些事情、這些動作做出來之后，確實能讓大家感到力量，感到溫暖，反過來也給我們帶來了很多正向的激勵。我們很多門店在拓新業務以后，其新業務的收入已經超過了地產業務的收入，這也是我們的意外之喜。在當前市場情況下，你怎么活？還要活得好？還得有發展？就是抓剛才的三個點，讓我們的很多門店找到方向，專注自己能夠做的事情，讓大家的士氣和團隊和生產能力都穩定下來。
史燕來：我們總部和合作伙伴之間最重要的三件事：陪伴、陪跑、陪學。
首先是“陪伴”。我們總部先做了集中性的優化，將研發、教研、培訓、督導和產品等部門進行了整合，形成“陪伴式督導”，能夠更高效地服務一線。同時，我們成立“健康度分析小組”，幫助每一所加盟園做一對一的健康度分析。前些年我們一直在談質量，談專業，但是到了今天，在質量和專業的基礎之上，我們更多的是靜下心來深度分析園所的健康度。健康度就是通過對用戶的深度分析、市場分析，從運營的各個維度，幫助加盟園做健康度的分析，并拿出相關的解決策略，最終效果很好。
第二是“陪跑”。我們的“運營陪跑團”，從前端做了招生的全鏈條，中端是總部、專家和加盟園之間，做到了專門建群針對性輔導。后端呢，及時復盤，全程陪伴與指導，專注問題的解決，通過過程管理，結果管理，和加盟園之間形成了很好的效果。第三是“陪學”。作為總部，我們有責任和義務，帶領全國合作伙伴走進標桿企業，跨行業深度學習。在2024年，我們帶著全國的合作伙伴，分批次的走進了胖東來，走進了海爾集團、青島啤酒，還走到了延安。當我們深度走進的時候，合作伙伴的觸動還是很多的。我相信今天很多的連鎖企業都這樣，跟著合作伙伴在一起陪學，一起進步，才是面向未來的競爭力。
趙靜芳：我這里也寫了三句話：總部系統賦能、門店精細化運營、成就快樂團隊。
站在總部的角度，需要通過我們的教研信息，以及整個團隊連接到全社會的資源為我們每一個門店做系統的賦能。而且AI的時代，我們要去連接眾多的AI的產品，打造接口為我們每一個門店去做個性化的系統賦能。
站在每一個門店的角度，如何把我們的規范標準、流程以及系統工具方法，精細化的落地使用，這個過程當中，需要跟我們的門店達成很多的共識，也需要我們去組織門店，透過成就事業、美好生活的雙向奔赴的文化，來讓我們的所有門店有一份成長的目標和愿望，從而一起來打造快樂的團隊，成就快樂的企業。
張靜：最后有請每一位嘉賓做一句話的分享，請大家圍繞我們今天的話題，提供一個您認為最重要的建議或者是感悟。
朱麗筠：在這個不斷變化的市場中，最重要的是，我們和加盟商之間要有相互信任的關系，聚心合力，一起迎接挑戰！
盧航：特許加盟的商業模式如今已不是一個普通投資人只要投錢什么都不管就可以賺錢的生意模式。今天的特許體系，一定是一個共創、共享、共生的生命共同體，這是我們對特許加盟體系的認同。
史燕來：教育是民生，也是生活服務業中非常重要的組成部分。我們跟合作伙伴之間不單純是一個合作關系，特別在這個特殊時期，我們更把他們看成是“家人”的關系。如何在最低谷的這三年能熬過去，就一句話：“該堅持的，永遠要堅持；該發生的，就一定會發生！”所以，相信教育，相信孩子，相信我們自己，也相信未來的發展機會！
趙靜芳：我們在做一件前途無量、功德無量的事情，所以我們期待和貝爾安親的合作伙伴一起成就事業、美好生活，從而成就孩子、成就家長。
日期：2024-06-14
