夜話沙龍一：130平米，單日最高營業額超4萬+的小店是如何練成的？
時間：2019年3月13日 19：00-21：00
地點：上海寶華萬豪酒店宴會廳1
主持人：參加完一天大會之后，非常感謝各位還來參加我們的夜話沙龍，相信大家都很疲憊，我相信您今天晚上一定會不虛此行，我們真的為您帶來一個非常好的干貨，用一個非常完整的案例告訴您，130平米，單日最高營業額超過40萬+的小店是練成的。
勝加咨詢成立于2003年，專注餐飲行業品牌咨詢，創立勝加品牌方法，先后助力好利來、西貝等，成為餐飲連鎖品牌的一致選擇。這是勝加的使命，幫助企業實現持續健康的增長，這也是以下品牌，這是部分品牌，能夠保持跟勝加長久持續深入合作的領域。我們通過這16年在客戶端積累的成果有這些，第一個好利來我們合作了12年，助力好利來從區域品牌進軍北京，實現了成功全國的擴張，目前來講好利來成為烘焙行業第一品牌，實現營業額近30億。第二個西貝，我們從2009年合作，一共合作了五天，助力西貝成功打造第一家品牌戰略原型店，成功策劃了兩次舌尖與走進聯合國活動，助力西貝營業額從7億增長到21億。汪順閣魚頭重新定位為魚頭泡餅，成功從商務宴請轉型為輕宴請模式，逆勢增長40%。眉州東坡將之前定位東坡菜改為地道川菜，我們進入以后由30家到108家。
江邊城外上海的朋友都比較熟悉，現在已經成為了烤魚品類的第一品牌，當年它是由于在同品類內有很多品牌形成了競爭的局勢。目前來講它在烤魚品類里面算是冠軍的品牌。船歌魚水餃是青島品牌，我們打造了全新品牌戰略原型店，目前來講在北、上、深擴張，商圈里面屬于一個新的人氣王。黃記煌在長壽路巴黎春天我們重新落地了最新4.0樣板店，走入年輕人圈層，獲得青睞。今天晚上重頭戲就是右下角的品牌星扒豬扒飯，一會兒由我們總經理深度解析這個案例。
以上就是我們服務的品牌創始人，對勝加的認可。
這是2015年我們通過西貝的案例拿到中國連鎖經營協會的品牌咨詢服務的創新獎，今天上午我們也剛剛在模式創新上，我們又拿了一個獎項。接下來是勝加的短片，給大家播放一下。
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勝加通過兩個項目，一個是產品盈利能力提升，另外一個是品牌升級幫助餐飲企業提升品牌獲客能力和盈利能力，實現企業業績的持續增長，這跟我們的使命一致。
勝加服務內容產品盈利能力提升包含以下板塊，用產品建立差異化的認知，用產品實現消費場景，用產品鎖定顧客群，用產品提高復購，用產品帶動客流，科學定價，用產品降本增效，這是我們產品盈利的模型。
第二是品牌升級，包含了以下四個部分，第一是模式定位，第二是產品規劃，第三是品牌戰略原型店打造，第四是單店盈利模型。
勝加與客戶的合作服務模式是這樣，勝加為每一個客戶匹配最具有豐富經驗和固定的項目團隊，團隊由項目總監、項目經理、項目助理組成，為客戶提供個性化解決方案。每個項目的最終出品都會有創始人與高層團隊直接參與，并進行質量把關，保證交付水準。每個項目都會分階段推進，在推進過程當中與客戶保持密切溝通，各階段提交方案，都必須在雙方達成共識之后才會進入下一個階段。
落地支持方面，勝加將根據每個項目具體情況，為客戶及第三方公司提供項目落地支持服務，以保證項目的成功落地。
勝加服務理念第一把客戶的生意當做自己的生意，第二不斷超越客戶預期，這也是以上口碑以及成功最根本的一個基礎。這是勝加的二維碼，里面請大家掃一下，里面會有非常多的干貨，以及勝加輸出的案例，看后大家一定會受益匪淺。
接下來有請我的同事總經理唐總為大家深度解析星扒豬扒飯，勝加使命幫助企業實現持續健康的業績增長，勝加所有做的一切都是以解決企業經營難題為宗旨，說到經營我相信很多餐飲企業家都會面臨這些問題，第一餐飲競爭越來越激烈，該如何做出自己的差異化，顧客的要求也越來越高，如何打造出受顧客喜愛的店面。第三商場里面的商品品牌越來越多，大家都扎根于此，如何實現高效的獲客，這三個難題我們今天的案例都會為大家進行解析，我們餐飲人最大的特點就是愛學習，在座各位聽了不少課程，今天不給大家上課我們就用案例告訴大家以上難題該如何解決。接下來我們有請勝加的總經理進行干貨的分享。
唐總：大家晚上好，接下來我們就直接進入今天晚上的干貨分享。我們這個主題是130平米，月營業額超過80萬家的小店如何練成，我先給大家介紹一下這個項目的背景，這個項目是一個香港的品牌，想進入內地進入背景市場，但是這個叫沙嗲王的品牌，在香港已經有27年的歷史，它曾經在2017年之前兩度進入內地市場，首戰是重慶第二戰是深圳，這兩次都是以失敗告終。為什么會兩度進入市場遇到這樣的受挫，這也是讓這個品牌創始人非常郁悶，基本上曾經就想一度心灰意冷不打算再進入內地。我們在分析這個事情的時候，大家比較自然容易想到的是，進入重慶一個香港品牌，兩地的口味各方面，飲食習慣完全不合，它似乎失敗是情有可原，到了深圳為什么也一樣失敗呢，這就讓大家摸不透這個原因，大家很困惑。最后邀請勝加一起為這個項目保駕護航。
這個項目落地以后，拿到了一個什么樣的成果呢？這個品牌在落地之后130平米的店面，營業收入單月最高超過80萬，單日最高營業額超過4萬5，人效每人每月5萬，坪效5900每平米每月。它落地的shopping mall是北京商場競爭非常激烈的shopping mall，合生匯，一個新商場里面有100多個餐飲品牌，這么惡劣的競爭環境下，它能達到這樣的成果是非常優秀的。
這是我們項目結束以后湯城小廚創始人黃總給到這個項目的評價。
（視頻）
我們開啟這個項目的時候，我們說任何一個品牌真正要開啟之前希望還是要規劃好自己的戰略路徑，做好先上而后戰。這個戰略路徑中，我們最重要要在品牌頂層設計中解決五大核心問題，第一就是用什么樣的品類，你到底這個品牌品類是什么，第二你要用什么樣的產品跟顧客之間建立差異化的認知，去建立溝通，第三你要滿足什么樣的消費場景，第四就是你要為顧客創造什么樣的價值，使他變成顧客能夠持續返店購買你的理由，第五就是我們用什么樣的價格滿足我們的顧客，尋找到我們對應的消費群體，提供他給相應價值的產品和服務體驗。
首先我們來看一下整個起點問題，品類定位，這是我們一個品牌最最起點上的關鍵問題。我們說做品類定位的時候，我們有三個維度是非常關鍵的，一個就是基于品牌自身你能做什么，你有什么，第二要看顧客，顧客對你的認知是什么，你有可能在顧客端創造什么價值，第三看競爭看市場，你未來的發展在哪。我們先看品牌自身，對于內地市場北京是一個全新的品牌，我們先看一下香港沙嗲王整個的狀況。大家在大屏幕上看到的是香港沙嗲王的菜單，我們能看到這個菜單從下面的數據上顯示，它一共有13個板塊，117款產品，作為一個香港沙嗲王是一個休閑簡餐的模式品牌，作為這樣一個品牌100多道產品，我們可以想象現在很多內地市場我們的正餐不過是80到120的產品數量，作為休閑簡餐這個數量非常多。同時它的整個產品也非常復雜，單看一個飯類，就能看到炒菜、焗飯、蛋蓋飯，還夾雜著披薩、面類還有湯、烘焙品等等，如果我們再進一步打開里面詳細菜單就會發現更加復雜，還有全世界各地口味不同的產品。
這樣一個復雜的產品結構之下，我們就要看到底我們能拿什么跟內地市場建立整個顧客的品牌認知，對于整個品類到底能定在哪里，我們就此也是跟香港沙嗲王的創始人進行了深度訪談和交流。但是很遺憾的是，讓我們很失望，香港的創始人自己也說不清楚他能拿哪個品類跟顧客建立認知和交流。在香港很多人也搞不清楚它是什么，無國界美食東南亞餐廳，看沙嗲王可能是吃沙嗲的地方，但是它家的咖喱似乎也不錯，沒有一個明確的認知，就更不知道到北京來該怎么樣去做。
如果這樣我們創始人都說不清楚的時候我們只能回歸到品牌自身數據里面探究，在我們經過對沙嗲王整體數據進行分析之后，我們會發現它有一個產品叫白咖喱香茅豬扒飯，這個產品跟后面拉開了一定差距，這個產品是一個銷售時候之王。我們找到這樣的產品，我們再看一下它在顧客端是什么樣的認知，我們發現顧客這一端香港大眾點評有一個平臺，我們在上面發現在香港大家對這道產品的認知非常清晰，我們通過掃描發現白咖喱香茅豬扒飯具備這樣幾個特征，特色十足，產品穩定、復購率高。這個產品成為27年來香港的消費者反復去吃的一道產品，而且一直被肯定，從來沒有被吃厭，是這樣一道產品，我們說它具備這樣一個特征。甚至包括去過香港的知道沙嗲王品牌，因為沙嗲王在一些經常去香港的大陸人群里面，被譽為去香港必吃的餐廳之一，也是因為白咖喱香茅豬扒飯這道產品，我們知道它的普及率接受度還是蠻高的。
但是有一個問題是不是我可以把白咖喱香茅豬扒飯拿出來作為一個品類的認知，現在有很多品牌都在打單品戰略，都在做單品，效率又高，復制速度也快，我們是不是可以這樣去做，我們會發現咖喱我們擔心有一個問題，它的干擾性太強，這個品牌來自于香港，香港是有利品牌的備輸，但是咖喱在顧客端的認知是什么，是東南亞、印度這樣的一些地區，所以它跟我們品牌來自香港的方向是相反的，這是一個很大的問題。第二個問題咖喱這個東西有時候會被認為是一個小眾的口味，有些人一想到咖喱就想到印度很沖的咖喱，對于咖喱的排斥就會自然而然出來，就不進店，實際上白咖喱香茅豬扒飯之所以這么受歡迎，是因為它不是非常刺激的咖喱，口味的廣普性很強，適應度很強。這種情況下我們不希望因為咖喱的出現，讓我們整個顧客群變窄變小。去掉咖喱我們就剩下豬扒飯，我們能不能把豬扒飯拿出來解決顧客差異化認知的問題。
我們要進一步探討豬扒飯到底能不能立得住，因為它是比較新的品類，能否立得住先看消費者怎么看，通過消費者端的調研我們得出這樣一個結論，豬扒飯在顧客認知里有，它不是一個非常陌生的品類，有70%的顧客對豬扒飯是有認知的，不管他吃沒吃過，他有認知，聽說過。如果聽說過之后他愿不愿意來吃呢？我們經過調研顯示83.3%沒有吃過的人愿意嘗試，有90%吃過豬扒飯的人還愿意去吃，也就是說這個產品在顧客端有認知，同時有復購的需要，這個產品在顧客端能夠立得住。
我們在中國餐飲大國里面我們有很多種不同的飯，有各種蓋澆飯、炒飯、拌飯等等，我們很多的飯大家基本上都客單價在20、30塊錢，如果我們在這一片這個價位上進入到這個價位端競爭，在品牌的競爭難度以及未來的獲利空間上都是非常困難的一件事情，做起來會非常累，我們還要看一下豬扒飯有沒有議價能力，有沒有可能在更高段位上進行競爭，80%的顧客認為豬扒飯是一個異域的主食料理，認知主要來自于日本、臺灣、香港這些地方，我們知道異域料理比內地的料理要價能力更高一點，它有一定的議價空間。
在消費者端我們明確了有認知，不陌生，有需求，同時還有一定的議價能力，我們再來看一看市場。一個品牌未來發展的空間有多大，我們要看它的天花板有多高。豬扒飯有兩個核心，一個是豬肉一個是飯，豬肉在整個餐飲行業里面是用量最大的肉類，所以整體市場基數非常大，廣普性非常強，這是我們能夠通過數據得到這個結論。
同時我們也知道米飯在整個中國人的主食當中也是廣普性最強的，我們知道全國大部分地區都吃米飯，東西南北沒有什么太大的明顯區隔，米大于面，大于粉，它的空間也很大。
我們在消費者中已經證實了豬扒飯不陌生，經過了教育，都是誰來教育的呢？我們看到市場上有很多日料，港式茶餐廳、東南亞餐廳都有豬扒飯，這些餐廳沒有把豬扒飯拿出來做一個獨立品類跟顧客之間建立認知和溝通。同時，在2017年的時候我們做這個品牌的時候，當時已經有全球性日本品牌叫勝博殿，它在北京開了7家店，客單價非常高，達到102元的客單，它也是在整個年輕人市場端建立起一個豬扒飯良好的高端形象，這對于我們推大眾化品牌上面有更好的推動力，以及更好的助力。
我們看到經過一系列的分析之后，我們知道豬扒飯這個品類是什么，是缺少領導品牌的，目前來講沒有任何一個品牌在這個品類上建立自己的專業化品牌的地位。
我們在經過一系列的分析之后，我們得出一個結論，豬扒飯是認知里有，市場上無的好品類。對于任何一個品牌都希望拿到這樣的機會，能找到一個認知里有，市場上無的品類，從而在這個地方可以發力，建立起自己的領導者地位。
最后我們決定的是沙嗲王在北京落地，用豬扒飯建立差異化，專業化的顧客認知。我們最終是這樣一個結論。
我們品類定位在豬扒飯上，還有一個問題，我們只有一道產品嗎，對于一個走休閑餐的賽道來講，我們不可能用一道產品滿足我們的顧客建立一個品牌，在這種情況下我們必須要讓這個品牌在豬扒飯上建立自己的專業化的地位，我們怎么去建立，首先它要具有一定豐富性，豬扒飯怎么建立它的豐富性，因為只有單一食材，所以它的局限還是比較大的。我們通過兩個方向去來打造它，一個通過食材的切割。我們會把豬扒分為薄切和厚切兩種，第二通過口味豐富它，薄切和厚切都各有三個口味，讓這個類別下我們有六款產品，就可以自己成為一個系列一個板塊的產品，就可以立得住，具備豐富性，讓顧客選擇的空間。
第二定義豬扒飯的角色，為什么還要定義一個產品的角色，既然是品類一定是我們的招牌，除了招牌以外還有什么，我們還希望可以用這個產品把整個品牌高級感做出來，把這道產品的高級感做出來，我們不希望它對顧客來講只是一道普通的主食，我們希望不僅是主食還有可能成為主菜，讓顧客有更多的就餐方法和選擇，我們引入西餐的理念，豬扒飯既可以當做一道主食選擇，同時還可以跟其他的小食湯、飲品、搭配在一起，把它作為主菜來選擇。除了在整個角色上進行重新的定義以外，我們還在產品呈現方式上讓它更具高級感，讓它稱得上主菜的地位。黑色這個碗是香港沙嗲王對豬扒飯的產品呈現，就是豬扒炸好之后泡進白咖喱汁端上餐桌給消費者，這樣一個呈現顧客給大家的感覺就是把汁澆到這個米飯上，就是一個蓋澆飯的呈現和體驗。我們在這邊既然要呈現出高級感，我們就要把豬扒飯豬扒的地位顯現出來，我們把豬扒和白咖喱汁分開盛放，盛放的容器上作為進一步的選擇，我們全部采用瓷質餐具呈現，并且呈現還要加一個罩子，我們經常看到電影里或者高端的場所呈現出來當我們端菜上菜的時候一定有一個罩子，以顯示這個產品的高級感。這樣的話當豬扒飯再上桌的時候，不再是一個炸好豬扒泡在汁里直接澆到米飯來吃，而是豬扒就是豬扒放在精美瓷盤中，上面有一個罩子保護它。單獨有西式料理上的料理裝汁的器具，所以是一個組合型的上餐，在顧客端的感受視覺體驗各方面完全不一樣。
第三我們是專門做豬扒飯，既然豬扒飯是我們最重要的類別，我們還要給它建立豬扒飯的標準，也就是說我們要讓我們的豬扒飯讓顧客認識到這是一個專業做豬扒飯的品牌。首先我們需要在食材上進行非常嚴格的挑選。沙嗲王進入北京雖然只有一家店，但是它的食材依然嚴格保持跟香港一致，在食材上進行嚴格的控制和要求，另外一個既然飯對于我們來講是非常重要的事情，我們就不能再像香港那樣只是普通的米飯，我們要選擇最好的大米，給顧客最好的體驗。在大米上我們也進行了升級，選用黑龍江五常大米，我們在工藝上也進行了進一步提升，品牌從日本進了進口的全套洗米設備和蒸飯設備，保證米飯的口感。同時在豬扒制作工藝上，嚴格遵守香港的制作工藝流程，精確到秒的制作工藝。我們知道炸的食品，多一秒少一秒沒有那么大區別，這個品牌我們說為了保障顧客的體驗我們核心產品的品質，產品力，所有的產品豬扒都將根據部位不同，前端后端兩塊部位位置不同，沒有預制，保證顧客的體驗。不僅內部執行標準，也是對外跟我們溝通的標準，要讓顧客知道，這個品牌為了打造豬扒飯，為了把豬扒飯做好做了多大的功夫，做了多大的努力。
關于核心的品類豬扒飯我們就是用專業感、高級感、價值感豐富性十足這樣幾個維度，去打造它，希望在顧客這一端建立專業化、差異化的認知。
品類確認下來以后，下面就涉及到第二個問題，這個餐廳整個品牌的產品模型是什么，到底什么是產品模型，用豬扒飯建立認知有兩條路可以走，有兩個產品模型，一種就是我們可以看到的第二個完全單品模型，完全單品模型基本上就是比較簡單，它的模式比較簡單，我只做豬扒飯，我圍繞豬扒飯我可能簡單的配一點小菜、飲品，做一個超級單品的餐廳這樣一個品牌，這樣的品牌不需要多大的店面復制速度很快，標準化程度很高，這是一種。另外一種就是認知單品模型，豬扒飯為認知，用豬扒飯跟顧客溝通，我圍繞豬扒飯我會在周邊還會搭配其他的產品，這樣去豐富顧客的體驗，為顧客創造更好的就餐體驗，讓他有更多的選擇。到底選哪個模型其實都可以，都沒有錯，兩條路都可以走，我們最后跟沙嗲王最后確定下來選擇認知單品模型。為什么選擇這樣一個模型，我們還是要回到品牌自身這里面看，在沙嗲王香港經營了27年的時間，我們大概看到前面的菜單，有100多道產品，它是如何實現說我能夠滿足100多道產品的快速出餐，在這27年里面，沙嗲王創始人做了兩件很關鍵的事情，第一個怎么樣能夠追求極致化的保持這個產品核心產品豬扒飯，豬扒能夠保持極致好吃，極致標準化好吃，客戶端保持27年一直被顧客認可，這是它做的一件事情，為什么它可以說精確到秒，是真正可以說到最到。
第二件事情后廚的技術，靠人很難實現這樣極致標準化和這樣高的效率，它是考慮后臺后廚的技術、設備來完成標準化的操作，所以它自身有一個能力，我可以在短期內生產或者是說出品更豐富的產品，滿足顧客的需求，豐富顧客的選擇。這種情況下我們說這是它品牌非常好的一個基因，因為當這種情況下，同等面積，同等規模的品牌別人做不到它這一點。顧客面對兩個，一個可以提供更好的出品，另外一個是消費簡單沒有太多選擇的時候，作為民以食為天的中國人，會愿意選擇哪一個，應該還是會選擇這種把產品做得非常好用，更有豐富性選擇的品牌，所以是有利于未來競爭當中形成自己的競爭優勢和壁壘。
我們知道產品模型定下來之后，我們想知道這個品牌是做豬扒飯，產品模型是一個以豬扒飯為核心的認知單品的模型，我下一步要解決什么問題，我的品牌核心價值的問題，什么是品牌核心價值？簡而言之，顧客持續反復進店購買你的理由，你的理由就是品牌核心價值。
我們在這個項目上經過了反復深入的分析之后，我們認為沙嗲王品牌核心價值有兩個，一個是異域融合特色，這個異域融合特色反映出沙嗲王以異域美食料理為基礎，通過融入本地的美食文化，結合本地人口味偏好，讓它成為受本地人喜歡的產品。這塊異域融合特色是非常核心的東西，另外一個它進入北京市場或者內地市場獨特的特征，香港美食傳奇，這是因為它在香港扎根27年就開了7家店，這期間它通過反復打磨它的產品，打磨它的后臺技術，保證說我在這7家店里面我產品是一致的，給顧客的體驗是一致的。這個就是我們稱之為叫品牌核心價值。
異域特色就是意味著品牌有了差異化的美食，香港美食傳奇香港為這個品牌提供了強大品牌備輸，未來會成為品牌故事也會成為品牌獨特的勢能。我們說異域融合特色，香港美食傳奇大家會問這是品牌的廣告語嗎？我在這里告訴大家這不是品牌的廣告語，后面我們會講到它的廣告語是什么，這個就是它的核心價值，我們在后面會看到所有沙嗲王后續做的產品上、店面上、顧客上，所有的動作都是圍繞品牌的核心價值來去展開的。品牌的核心價值對內來講是指導你產品研發、品牌及運營和品牌的分享，對外是指導你如何跟顧客溝通交流，你到底要跟人家說什么，這些都是圍繞品牌核心價值來做的，但它不是廣告語，不是直接拿給消費者溝通。
核心問題4產品結構與消費場景，在上午的時候我們樊總也分享了產品為王，產品是非常重要的，在產品這一塊來講也是我們下的功夫非常大的一塊，上下整個品牌方法里面，大家會看到我們在產品這個地方特別寫了一個產品結構與消費場景，這個也是我們待會兒進一步跟大家交流，如何結合到顧客的消費場景來設計你的產品結構。
首先我們還是看一下我們產品策略是什么，我們品牌核心價值剛才我說到異域融合特色，圍繞這個異域融合特色品牌價值，我們為沙嗲王制定的產品策略這四點，異域景點特色十足口味豐富，差異化的產品特色在產品策略上的落地，這又怎么進一步落到產品上。
剛才豬扒飯已經講過了我們就把其他板塊產品拿出來看一下，我們說了我們產品模型是一個以豬扒飯為核心的認知單品模型，我們還有其他的飯類提供給顧客更豐富的選擇，這個飯類上怎么選擇怎么研發，你怎么設計研發的方向。我曾經做一些品牌訪談的時候，最有意思就是我們的研發總監說實在不知道研發什么產品，如果你能給我一個方向我就能作出很多東西來，往往我們做了海量產品，我們所有人站在那里從1吃到50，到底這個產品上了之后不成功，很多產品死掉了，為什么死掉，是因為我們不知道用什么標準選擇，這個品牌下面我們圍繞核心策略，這個核心策略定下來產品研發有方向，產品評估有方向標準。
我們看這三款飯類，是不是都具備異域特征，口味都不是我們傳統的，這個產品核心策略之下傳統飯類開口確實很大，但不符合我們產品策略。第二食材選擇上要有價值感，這里面巨髀是一個雞腿，牛仔骨和龍利魚都是，我們口味上選擇都是異域料理的口味，食材也具備很強的價值感。這個品牌因為它是的第一家店需要磨合，我們工藝上選擇了鐵板的做法，也是為了降低它在工藝上的復雜性。
除了以外，飯都是干干的不帶湯，我們還會準備粉面，粉面也是為了加強吸引我們顧客的復購，同時豐富顧客的體驗，粉面上我們設計了三款粉面和一款薄面，這個設計都是帶湯的，不再是干拌面，在設計上跟飯類形成互補性。同樣堅持我們的原則，異域經典、特色十足、口味豐富、價值感強。口味上進行互補，同時在食材上進行互補，而且要有價值感還要有異域特征，能夠滿足更多顧客需求。
小食板塊也是同理，這里比較多我就不再一一說，所有各個板塊的打造核心產品的打造和選擇，都是我們圍繞異域融合特色核心價值下制定的異域經典、特色十足、口味豐富、價值感強來做的，這就是產品端落地怎么去落，起到核心作用是什么。
說回到消費場景，在產品結構設計中有一個非常重要的就是消費場景，通常情況下大家一提到產品結構就是招牌必點，主廚推薦，人氣產品，另外一個維度是涼菜熱菜。為什么我們說消費場景在這里非常重要，這也是非常獨特的地方。我們看沙嗲王的時候，我們對香港沙嗲王分析的時候，就會發現它有一個問題，晚市是午市的2.5-5倍，營業額差距非常大，主力消費場景基本是晚間，滿足年輕人聚會的需求。
我們在北京怎么辦，因為在北京我們知道它開在shopping mall里面，底下一層沒有早餐時段，有效的時間從上午11點到下午9點幾小時，核心是午市和晚市，午市和晚市再差3、4、5倍，這個營業額品牌方就會非常崩潰。
我們希望通過我們能否說午市和晚市貢獻率可以基本持平，最終我們達成這個目標，午市和晚市貢獻率達到1：1，這個如何實現，我們知道很多品牌都是一餐獨大，跟香港沙嗲王很像。
我們怎么實現，首先我們是對場景進行了更細化的切分，我們圍繞著用餐人數和場景之間進行精細化的切割，根據我們以往的累計數據，我們知道在一個130平米的店面只有56個餐位的店面情況下，基本上核心就是1到4人的用餐。1到4人用餐我們就看看它有日常用餐、小聚還可以有家庭餐，基本上就是這樣的場景，每個場景下大概整個比例是什么樣的狀態。
這個場景之后我們就看說每個場景之下顧客點餐模式會是什么？不同場景之下顧客點餐模式不同，我們就要對應說根據顧客點餐模式不同我們要在結構中設計出來，以一人日常用餐的場景來看的話，可能有兩種點餐模式，一人食都有兩種點餐模式，一種是我滿足快速吃一頓飯，我就是一個主食+的模式點一個主食無論是飯還是面再配一個飲品或者是湯，這是一種模式。第二種模式消費升級這種90后進入到成為餐飲市場的主力，他們對于吃飽只是一個基本要求，所以他們更好的要求是要吃得舒服、吃好，感覺自己非常有品質感。這個消費升級的情況下，他們會有什么，會有主食，還會希望有搭配小菜、飲品和甜品的需求。兩人食也是一樣，兩人小聚也是同理，兩人小聚會增加對甜品和小食的需求，所以我們會配備，來滿足他的需求。三人有可能小聚有可能是家庭餐的場景，這個品牌我們說沙嗲王的產品，整個的這一套產品體系下我們是據的它可以吸引年輕人能夠來帶著孩子消費，但是帶著孩子消費是既有的產品直接讓孩子點，還是說我要給他專門設計兒童餐更好，肯定是你有專門的兒童餐設計，更能夠讓它覺得體驗更好。因為它覺得現在很多的家庭，年輕家庭就餐第一選擇，有孩子的都會看這個餐廳有沒有兒童餐，有沒有孩子能吃的東西，如果有我就買，如果沒有我就放棄選擇。如果有兒童餐的時候，就會增加他選擇這個品牌的幾率，也會增強就餐體驗。周末以及晚間時段我們會看到很多年輕家長帶著孩子在這里就餐。
當我們對不同的點餐模式以及不同場景進行精細化拆分和設計之后，整個沙嗲王在北京落地的產品結構就是我們分成了7個板塊，一共是43款產品滿足了前面說的1到4人就餐，以及多人日常就餐，小聚和家庭餐不同的場景。
對比下來我們看北京和香港兩地的對比，北京這邊品牌上寫的是星扒，它的產品結構就是7個板塊，43款產品滿足的消費場景是1到4人為核心的多場景消費，香港沙嗲王是13個板塊，117款產品，小聚為核心兼顧午食日常就餐，我們滿足場景更多，我們提供產品數量相對比較少。這樣的話有助于我們在后臺保證我們的出品、效率，以及更好優化我們的成本。在北京實現了午市和晚市1：1，香港晚市是午市2.5到5倍。
產品結構上一定要通過科學的設計與消費場景相匹配的產品，才能夠保證我們實現理想的應收水平。
整個產品定下來之后我們要解決第五個核心問題定價定天下。
為什么說定價定天下，價格在品牌頂層設計中一個非常核心重要的要素。價格會決定我們的客群是誰，誰來吃我們，價格會決定我們產品成本結構以及盈利能力，價格也會決定我們到底能夠給顧客端打造什么樣體驗的餐廳，以及什么樣的服務。價格是非常重要的核心要素，但是在價格上來講，也需要一個非常科學的設計才能夠實現我們想要的價格間。
這個價格定價里面有兩大核心要素，第一客單價，第二通過產品單品的定價來實現客單價，到底該怎么樣去定這個客單價，對于沙嗲王進入北京來講，我們在定價的時候會有一個對于整個市場價格空間的掃描，這個掃描我們是以異域料理為主體，然后兼顧一些主食類的，以主食模式這樣一個品牌來進行掃描，我們會發現在50塊錢以下的部分，以飯類為主打，兼顧異域風格競爭非常激烈，我只列了少數幾個品牌。55到60這個地方品牌數量相對比較少，但是在這個期間整個品牌的處境相對比較尷尬，還有85以上，這個客單就比較高，集中全部都是異域料理的品牌，我們客單高的時候，受眾就小，我們卡的65到75，這個價位上我們能在這個價位段給顧客提供更多選擇性，讓品牌有相對比較好的獲利能力。
我們確定客單價位置之后怎么實現客單價，實現客單價依然需要我們通過對產品價格以及顧客點餐路徑整體的結合起來的設計，然后來去實現。所以我們在整個價格策略上分成三個核心，第一個因為這是一家主食+的產品模式，豬扒飯是核心主打，主食必點，在這種情況下我們把在主食上取夠利，通過其他的產品做小份低價把性價比做起來，給到顧客很多選擇，你可以到我這里來吃主食，同時也可以通過更多的小食，更多其他產品搭配能夠獲得更豐富的體驗和選擇，同時我也擁有了更好的客單價，讓他點起來不累，不覺得太貴，我們是這樣總體價格策略，這個策略之下，我們到每一個板塊部分也有價格帶的分布，我們采用是橄欖狀分布，中間部分擁有更多的產品，讓顧客能夠激發他更多選擇。第三個具體到產品定價的時候，我們在定價上可以通過定價的方法對于我們核心產品主力產品進行保護，人都有一個厭惡的心里，當面對一個新品牌新產品的時候，我們很擔心自己會不會因為價格買的那個貴，萬一不好吃呢，我就損失了我的錢就白費了，體驗也不好，如果定最便宜的，但是又有一句心里話便宜沒好貨，我們為了追求安全感都會選擇中間的東西，我們把主力產品放在中間價位，用中間價位進行保護通過價格引導顧客點餐，讓顧客點到我們最想讓他嘗到的招牌產品、核心產品，給到他對于一個新品牌更好的體驗。因為他有了好的體驗之后，他才能夠建立持續返店，嘗試其他的產品。
在這里以白咖喱香茅豬扒飯招牌產品為例，整個主食定價36到63，中心價位是43到49，豬扒飯是49中間價位段上。
產品定價完成之后我們還要驗證它，一方面我們可以放在店面落地之后去通過實踐來驗證，但是我們希望通過科學設計實現理想客單價，我們會根據我們在前面看到的，對消費場景的拆分以及我們對顧客在各種場景下模擬點餐路徑進行反推，模擬測算客單價。星扒測算結果是71塊8毛6，大家大眾點評看到的客單價是75，實際客單價在70上下，每個月稍微有一點浮動。
核心問題6價值傳達。現在餐飲整個品牌的競爭非常激烈，一個shopping mall里面動輒幾十個，多則200多個餐飲品牌，所有餐飲品牌我們去探店的時候感覺大家肩并肩站在一起接受顧客的檢閱，顧客檢閱我們的時間非常短，瞬間看看沒感覺就過去了，看看有感覺就停下來看一看。我們在整個價值傳達上我們希望能夠幫助品牌實現高效獲客，我們只有這樣才能在競爭中脫穎而出。
怎么樣實現高效獲客呢，這就說到前面說的品牌名為什么從沙嗲王變成了星扒？我們做餐飲都知道沙嗲是一種調味醬，有沙嗲這樣一個口味，看到沙嗲王的時候大家自然而然反應這家以沙嗲為主打的餐廳。實際上我們看到前端產品結構，沙嗲無論從整個數據來看包括產品當中比重來看都是極小，它只不過是其中的單品而已。這種情況下我們用沙嗲王這個品牌名進入北京，無疑是把香港的混亂顧客認知直接把這個問題搬到北京來，我們不能再持續這樣的問題，我們必須解決掉。
因此在明確定下來豬扒飯是我們品類之后，我們需要換一個名字，對于沙嗲王來講換名還有另外一個原因，我們沙嗲王整個顧客群是年輕人，我們在內部測試這個名字的時候，年輕人表示看到這個名字就覺得很老，沒有太大興趣進店，這種情況下我們就想辦法換一個名字，我們起了一個名字叫星扒，我們也是希望這個品牌這個全新品牌能像一顆明星一樣閃亮出來，我們就取名星扒豬扒飯，這個名字也是經過年輕人測試之后，被大家廣泛喜歡的品牌名，而且很容易記憶，跟豬扒飯也聯系的很緊密。
品牌名定下來之后我們回到廣告語，廣告語是任何品牌用來最經常跟顧客溝通的，我們經常會在各個shopping mall里面看到了很多各種廣告，每個品牌都有不同的廣告語，我們在商家品牌方法里說廣告語不是說得好說得美美的，或者所有優勢都告訴你，廣告語最本質目的是你真正能把顧客收到店里，真正進行消費，我們廣告語不是廣而告之，而是讓大家進店消費，這是核心目的，只有這樣才能實現高效獲客，廣告語的設計來講，我們堅持這樣的愿景策略原則。
香港美食傳奇成為我們品牌備輸，我們用好香港的能量，用它消除新市場顧客對這個品牌不安全感，前面的調研里面大家知道香港有一個對美食之都在顧客端有這樣的認知，對于消除顧客對新品牌陌生感和不安全感上有非常好的作用，這是第一個。第二將香港能量注入到產品上豬扒飯上，讓豬扒飯擁有更強的拉動顧客進店的力量，給出明確的顧客進店的理由。第三我們這個品牌換一個名字不叫沙嗲王，但不意味著我們可以重新編故事出來，我們還是源自香港品牌，要借用香港勢能，要保證資訊是一致的，不能在那邊27年就說是百年老店，那是不可以的。
最終星扒的廣告語是這樣一句話“陪伴香港人27年的豬扒飯”，這是星扒的廣告語，這句廣告語看似很平平淡淡，沒有任何的豪言壯語，它就是認認真真告訴每一位顧客說這是陪伴了香港人27年的豬扒飯，讓顧客接受到的信息它來自香港，被香港人認可了27年，香港人一直吃它。把這樣的事實告訴給我們顧客的時候，我們就收到了很好的效果。
這句廣告語應用上除了傳統門店菜單之外，我們只做了一個事情就是近地截客，作為一個餐飲品牌我們很少會像快銷品一樣鋪天蓋地做廣告，因為沒有用。對于餐飲來講我們門店吸客率主要就是周邊，我們說大了3公里，說小最有效范圍也就1.5公里，你步行就能到，這是最有效的。對于一個品牌來講，你布局品牌門店密度不夠的時候，你沒有必要做一些大規模的營銷，除非你遇到了特別好的機會，對于任何一個品牌認真真真做好近地截客，做好周邊客人的攔截這是最有效的方式。這個品牌在開業前做了shopping mall合生匯墻體的圍擋。
這樣的廣告語為品牌帶來了什么樣的成果呢？開業初期的時候，我們就做了一個調研，這是品牌方客戶自己做的調研，所有進店的客戶80%顧客是因為陪伴香港人27年的豬扒飯這句話進店消費，這個在大眾點評上也經常能夠看到，顧客反復在每次點評中第一句話都會提到被這句話所打動，真正實現了我們想要的目標。
廣告語解決了之后我們的名字變了，我們不叫沙嗲王了，我們還需要告訴顧客為什么我們會換了一個名字，我們就要把這件事情講出來，通過我們的品牌故事講出來，其實品牌故事在這里我們不是說要講一個多么復雜的故事，我們就會實實在在告訴我們的顧客，陪伴香港人27年的豬扒飯，香港沙嗲王來到北京，啟用新品牌名星扒，更多的我們是通過我們的菜單以及其他的方式告訴讓顧客看到1991年品牌在香港第一家店開，整個品牌久遠的發展歷程，證實27年的事實。通過這樣讓顧客知道它跟沙嗲王是一個品牌，只不過在北京用了一個新品牌名而已。
整個價值的傳達上我們有了廣告語、品牌故事，還有很多的動作可以做，比如產品命名，我們在產品命名上也是會打在異域瑞和特色上，體現在異域食材異域口味還有異域區域，我們會有類似有白咖喱香茅豬扒飯異域方向，也有日式炸豆腐基于地域特色，西海岸牛油果蔬菜沙拉的命名，這種命名也是年輕人所喜愛的方式。
同時我們還會為核心產品關鍵產品貼標簽，這個標簽不要太復雜，我們把最關鍵的東西拿出來跟顧客溝通就好了，豬扒飯就是27年香港沙嗲王銷量冠軍，我們就告訴他這樣一個事實，飲品氣泡飲我們會說這是豬扒飯最佳排檔，告訴顧客這是我們的特色，另外也可以起到引導消費的作用。
核心問題7所有以上這些我們都要最終落到門店里面，我們前面做了那么多工作，顧客都是看不到的，他最終可以體驗到就是產品門店和服務，我們所有以上做的努力和功課最終都要落到門店。我們對于門店的打造不是說我們的評價標準，不是說門店漂不漂亮，夠不夠檔次，我們不是用這個方式評價的。我們怎么定義門店，我們定義店面需要有專屬性，品牌專屬性，第二是價值體驗場，我們前面反復強調品牌核心價值，怎么讓顧客體驗到，要讓他從產品體驗到也要從店面體驗到，從品牌做的價值溝通價值傳達當中體驗到，店面是價值體驗場。
怎么作出專屬性和價值體驗的門店呢？還是要回到品牌核心價值上，基于我們品牌核心價值，然后來找到核心顧客，這是我們在做店面時候的第一步，核心顧客是什么？核心顧客就是不是我只為這群人服務，我的店只有這些人吃飯。核心顧客是找到那群能夠愿意為品牌尖叫愿意為品牌傳播，喜歡這個品牌我就喜歡跟你在一起，到處向別人介紹你跟別人說你的好，像我們曾經一度蘋果手機有一群為他尖叫發狂的人，我們要找到核心的顧客，能夠為我們星扒豬扒飯瘋狂打call的人。
這樣的人怎么找，一樣回到品牌價值，什么樣人會喜歡異域融合的產品，我們給大家提供不是地道美食，不是地道川菜，也不是西北菜，不是一個地道產品，也不是明確的東南亞菜或者印度菜餐廳，我提供是異域融合特色，我就要找什么樣的人會喜歡這樣的產品，對新鮮事物充滿好奇的人，這些人一定得對新鮮事物充滿好奇，才愿意敢于嘗試這樣的產品，第一個是對新鮮事物充滿好奇的人，這樣的人群依然很寬泛，我相信在座各位大家都會覺得我是對新鮮事物充滿好奇的人，但我不一定會吃星扒豬扒飯，我們進一步再找，既然我需要他為我瘋狂打call，我要看他要擁有什么特征，我們找到一群具備積極陽光、喜歡嘗試各種不同，是強烈的體驗派，擁有非常強的好奇心，嘗試非常不同的東西，愿意跟大家分享，這些人愿意四處旅行游走，通過旅行發現異域讓他充滿好奇的新鮮事物。
我們就用了一個詞，行者，唯美食與遠方不可辜負的人，我們用這樣的人群定義我們的核心顧客。這個行者跟我們的門店有什么關系呢？
我們怎么樣跟門店建立關系？我們說在這里要有有一個主題，現在很多門店做得非常漂亮，有很漂亮的場景，但是沒有主題，或者它有一個主題，但是跟品牌之間的關系是什么，也是不明確，我們要圍繞行者能夠找到跟他產生連接的主題，我們就找到集市的主題。因為行者是一群我不愿意跟團，我愿意用自己的雙眼雙腳發現，這樣的話，在全世界各地都有當地自己獨具特色的集市，這些集市都有當地最傳統最純正的飲食文化、風土人情的體現。集市跟美食之間有相關性，這些行者通過自己在各地發現具有美食特征的集市，來去做整個的價值體驗，我們通過行者的集市建立起這個品牌自己鮮明的個性和文化表現。
集市又是一個很大，我怎么裝到130平米店里，我真的在130平米店里面搭個集市嗎，肯定是顯而易見不可能。實際上并不是我設立這樣一個主題并不是把集市搬到門店，而是通過提取集市核心主題的文化和元素，跟顧客之間產生共鳴，打造這樣的店面，怎么提取文化符號，我們就會看抓取全世界各地集市特征，我們通過大量的集市研究會發現，全世界集市里面有五個元素可以放到店里來，有攤位，每個集市上都有不同攤位，有產品的呈現，集市里面都有對于食材各方面的呈現，全世界集市基本都有遮陽棚、招牌這樣的元素，這些是集市的共通點，大家看到這種符號就會容易聯想到各地的集市。
除了顯而易見的集市符號之外，我們說行者還有共同的他們共同擁有的文化符號，我們稱之為行者的圣經，孤獨星球，我們店里出現孤獨星球的時候，這些顧客一看就知道它要給我們傳遞什么信息的品牌。
最終豬扒飯整個店面主題圍繞集市主題提取出來的核心元素，攤位、貞烈式產品、遮陽棚、招牌、孤獨星球，這五個元素打造我們的元素。說實話我們的設計工作就有了明確的方向知道我該作出一家怎樣的店面，我們就用這些核心元素結合我們的主題打造具有異域融合特色的價值體驗場。
我們還有一個很核心關鍵的要素我們稱為品牌識別色，為什么品牌識別色也是一個很重要的要素，美國流行色彩研究中心有一個研究發現，67%的顧客都是通過色彩進行選擇的。大家有時候記不住名字，有可能會因為顏色產生對品牌直接的聯想。這個品牌上我們定義了兩個識別色，一個是王冠黃一個皇家藍，這個顏色我們是異域融合料理，我們沒有選擇中式料理經常會用的紅色、黃色，我們采用了藍黃的組合，更強調它的異域風格，異域文化的特征。
識別色的應用該如何應用，當我定了這兩個顏色之后我整個品牌所有東西都是這樣的顏色，鋪天蓋地的藍或鋪天蓋地的黃嗎，不是這樣，不是我滿鋪全是這個顏色，你核心最關鍵地方，最容易被你顧客關鍵的地方使用你品牌識別色，這樣才能夠讓顧客對你產生強烈的記憶和認知。我們大眾點評上很多如果看這家門店點評的時候，圖片掃描里都會看到類似這樣的圖片，它的藍黃相間的遮陽棚，這成為一個特別典型的特征，也是大家最愿意拍的地方。在這樣關鍵地方采用藍黃相間的顏色，這是第一個很容易記住店面，因為它有了獨有原色和文化特征之后，即便大家看不到星扒豬扒飯品牌名，也能夠通過店面的元素呈現馬上識別出來這就是星扒這家店面。
這個店面上我們使用在遮陽棚關鍵要素上使用藍黃相間的組合。還有盛器上豬扒飯的盤子就是藍色的，刀叉餐具是金色，在關鍵點上使用識別色。
最后我們整個星扒店面這就是以行者集市為主題打造出來的店面，雖然我們空間有限，但是我們把遮陽棚集市主題應用在店面中，背景墻上有泰國水上集市和其他國家集市進行組合，同時為了增加顧客在店面之內的空間感和融入感體驗感，并不是簡單的畫，采用立體突出的方式處理。包括我們選擇一些不適合放座位的區域和空間運用到一些集市里面很好的元素，來增加整體的氛圍感和體驗感，現在看到的地方就是西班牙集市真實的實景還原。包括我們在座椅靠墊上，這個品牌我們希望有更高的議價能力，我們在環境上讓它更具休閑感，提供更高的舒適體驗，除了沙發座椅以外，我們還是靠墊，包括軟裝、圖案選擇上采用波譜文化的呈現，異域的呈現方式。
為什么我們說看到王冠黃和皇家藍，也是來自這個品牌的符號，國王的形象，這個國王也是比較容易被年輕顧客所認知和識別的。這是整體店面空間形象。同時陪伴香港人27年的豬扒飯，也會在它的主通道這面墻上進行體現，跟整個產品在一起。
這樣做下來我們可以看到北京星扒豬扒飯店面形象和香港沙嗲王就形成了鮮明的對比，香港沙嗲王還有一個問題，各個店風格都是不一樣的，這只是其中風格之一，每個店風格都不一樣，北京星扒未來也不一定全做成現在這個樣子，因為全世界各地有不同的集市，以集市為主題它可以進行演繹，我們顧客只要通過集市文化特征和文化符號來識別和體驗這個店面就OK了。
總結下來在整個沙嗲王進入北京的這家品牌戰略原型店上，我們通過這樣七步打造出來，第一步我們要確定用來在顧客端建立認知的品類是什么；第二步我們要明確在這個品牌下整體產品模型是什么樣子的，我們當時定的是認知單品為主的主食+產品模型；第三要確定品牌核心價值；第四確定產品結構，這個產品結構一定是跟消費場景匹配，用我們的產品去精細化匹配我們的產品結構；第五定價通過科學定價，讓我們最終實現我們想要的客單價，達成客單價的目標；第六要建立起高效獲客的品牌價值傳達系統，把品牌想傳遞給顧客的價值能夠有效進行溝通，實現真正有效的獲客；第七結合我們品牌核心價值，我們的核心顧客去打造出具有專屬性和價值體驗感的價值體驗場，做好我們的店面。
作為一個品牌來講你如何打造品牌戰略原型店，如何打造被顧客喜歡實現高效獲客，用良好的財務報表讓你實現財務指標的品牌原型店，就是用這樣的七步打造出來，最終幫助客戶實現了這樣一個成果。
今天分享就到這里謝謝大家。
陳鵬：剛才我看了一下時間，一個小時10分鐘，非常感謝大家這么專注一直坐在這里聽我們勝加的案例分享，就是對我們勝加最佳的案例支持。今天上午我們的創始人樊總在大會上進行了15分鐘的嘉賓分享，我相信大家可能還意猶未盡，接下來我就請我們勝加創始人樊總，就我們勝加品牌方法跟大家進行一個互動和交流。有請勝加創始人樊總。
樊娟：謝謝大家，接下來我就簡單再跟大家分享一點，我還是想回到一個企業經營的全局、全貌看待品牌打造這件事情，現在在我身后大家看到是勝加品牌方法里關于餐飲連鎖企業經營的全局全貌理解，我們稱之為戰略9維，分為九個層次，這九個層次又分為上、中、下三段，首先是企業的愿景，企業愿景是我要成為什么，基于愿景我們會拆解為目標，方向大致正確，目標要切實可行。基于目標之下，我們要實現這樣一個目標，我們通常有一個品牌布局的問題，我是單品牌嗎，聚焦打透還是多品牌，我到底做哪種品牌戰略，這是上面的三個層次。
下面還有三個層次是企業經營的基石，是企業的文化，我們稱之為使命和企業文化層面。僅僅也文化不夠，我們還有什么，有一套激勵機制，餐飲這些年大家理解比較多是賽馬機制，考核機制。我們文化和激勵機制在建立我們整個組織驅動力量，有了這樣的組織驅動力量我們要驅動組織干什么呢，再往上是支持系統，如果我們要做連鎖運營，我們必須要有一套強大支持系統，云系統，云系統為了實現我們門店傻瓜式開店，否則每個店長都是大老板。勝加這套支持系統也是西貝11大支持系統，企業發展不斷階段我們支持系統剛開始沒有必要那么復雜，一定是因地制宜非常靈活務實有效，我們有了這樣的基礎和下面三層基礎以及上面三層的牽引，中間核心是什么？
中間核心是門店的盈利模型，我們做餐飲連鎖的本質就是復制一個又一個的盈利單元，這個盈利單元怎么去設計，就是核心，是命脈之所在。構建這樣盈利單元，也是三層，第一層是模式設計，品牌頂層設計，我們要回答5個W剛才唐總結合案例已經跟大家講了，什么品類什么產品什么場景什么價值什么價格，一個W沒有想清楚，模式設計出來都是會有問題的，基于這樣模式搭建，接下來是什么，是顧客價值體驗鏈的打造，餐飲來看基礎我們天天不離嘴邊的產品、環境、營銷、服務四大要素，顧客通過這四大要素體驗到你整個模式設計的魅力，你也是通過這四大要素最終跟顧客交換什么，交換口袋里的錢，實現合理盈利，有十大指標考核驗證我們的盈利單元是否具有合理強勁的盈利增長能力。
這個就是我講的我們企業尤其餐飲企業經營的全局全貌，戰略的九個維度。
各位尊敬的企業家，我想企業發展在不同階段，有些在初創期，有些在發展期，有些已經進入成熟期，說不定還進入了衰落期，不管在哪一個階段都要解決這九大問題，這9個維度，有一個維度沒有搞定你晚上的覺就不會睡得太香。
說完全局全貌之后，勝加幫我們解決的就是品牌說明、頂層設計、模式設計，基于這樣的設計如何落實成體驗店，形成單店的模型。在解決這個問題的時候，很復雜是不是，看起來很復雜，解決這個問題的時候，我們要來看關鍵是什么呢？我們關鍵在哪里，盈利模型到底是怎么來的，這個盈利模型到底是怎么來的，我們這個企業經營的九個維度到底在干什么，我們要從這樣一個復雜經營，我們工作很辛苦，當中找到企業經營的第一信源力，它是默認存在的，是前提和假設是不能被忽視不能被刪除，當然更不能被違反的，就是我們講的本質，中國人進的道，大家覺得是什么？我們盈利模型到底從哪里來？消費者，顧客。
在餐飲行業近期有一些觀點，我個人不是特別認同企業的經營根本性原理是什么，是要解決社會問題，企業為什么要解決社會問題，戰爭瘟疫艾滋病都是社會問題，社會問題通常是政府組織和非政府組織解決的，企業我覺得我們低調一些，我們回到本質上看企業存在的第一信源力是顧客，我們老老實實的搞清楚顧客需求，老老實實為顧客提升我們為顧客創造價值的能力，我們能為顧客創造價值我們順帶收這么一點錢，這就是企業經營的第一信源力。設計只是一個藍圖，真正考驗企業是你要把這張藍圖日積月累最終要作出絕對的差距，在設計的藍圖上你要通過你的努力，通過你的以命相搏。我最近講得比較多是我們可能從根上落講要改變一個經營慣性和經營邏輯，是什么樣的邏輯呢？過去我們經營每天都干什么，我們每天做各種事情，做完各種事情之后歸根結底最終會形成產品、環境、服務、營銷這樣一個顧客價值的體驗鏈，改善顧客價值體驗，然后我們最終獲得顧客的選擇，這是我們過去經營慣性和邏輯，這樣的慣性和邏輯之下，我們很多時候是圍著問題走，我們要解決各種各樣問題，我們不知道我們要解決這個問題對我們獲客之間的必然關系到底是什么，我們經營效率是大大降低的。如果我們反過來先清清楚楚想明白我的顧客到底為什么買我，然后圍繞我的顧客到底為什么買我，構建整個環境產品服務以及營銷，然后圍繞這個事情我開展我各項運營動作，就像剛才唐老師所展示的星扒案例，我們的效率會不會大大提高呢？我們的多余動作會不會大大減少呢？要知道企業最寶貴的資源是什么？時間，我們看哪個財務報表會有時間這一項沒有，我們最寶貴的資源恰恰是時間，尤其是企業家的時間。講得特別多我們是否能夠嘗試建立全新的邏輯，這樣我們就可以由外而內，以終為始，找到企業整個運營工作，這樣整個邏輯之下，就回到顧客價值的設計上。
我們初期就是設計這樣的價值，打造我們的盈利單元。我經常遇到企業家朋友跟我溝通，三、家店面每天事情想得可大了，問我要做什么模式，我能不能到美國上市，想的有點多，這個階段的核心是什么，設計好你你的品牌，輸出盈利模型，復制盈利模型，我們在發展期的時候，我們就需要不斷的精進和迭代我們的這一套設計和盈利模型，通常在不同的市場，不同的區域像星扒這是一個初始模式，不同區域以及不同的市場，乃至于不同的區域都要進行精細化的調配，現在整個經營已經進入精細化經營的手段。等你到成熟期，通常要做比較大變革以便于保持你上升的勢頭，而不是下降的區域。
因為時間的關系，我先跟大家分享這么多，我分享的內容都是我們這些年跟客戶一起打拼，做實戰當中真金白銀很多都是付出了極大的代價才換來的心得，希望能夠對大家回去之后的日常經營改善和我們整個門店盈利的狀態提升，能夠有所啟發。
接下來如果大家有什么問題我們可以互動一下。
提問1：剛才我聽到說我們要找到自己的品牌體系，最重要是品牌的核心價值，其實找到核心價值應該是讓我們餐飲企業能夠找到屬于自己更加合適的賽道，同時能夠有更好的可能性去成功，我在我的運營當中有幾個問題想請教一下您。首先如果我們找到賽道的話，我個人覺得我們要不斷向消費者傳輸這個概念，我發現消費者的傳達的核心價值概念包括我自己或者很多的品牌其實都停留在了宣品當中，比如說在墻上掛一個海報或者自己的廣告語，我想問第一個問題，怎么在我們的顧客體驗當中去不斷的進行消費者的傳達，讓他心目中的核心價值是更加深入人心的，能夠更加記住我們，或者說哪一個部分是最重要的，消費者體驗當中去做核心價值的傳達。
第二個，這個核心價值傳達，我經常看到餐飲企業說我做這個東西是第一的，可是怎么做信用備輸，這也是我疑惑的問題。
第三個，我很認真看那個PPT，我們做價值傳達的時候，在一個拐角，其實那句話主要是為了去獲客而做的事情，其實我可能經歷的東西，我經常為獲客做這個東西，怎么樣去做復購和留存，我們的品牌體系或者品牌傳達怎么讓它能夠可能下一次去來我們店，這就是我的問題謝謝。
樊娟：首先你提到核心價值傳達的問題，從原理來講兩個大的原理我們一定要牢牢記住，第一是聚焦。在我們跟顧客做價值傳達的時候，一定要找到焦點，找到焦點是什么意思呢？我們經常說來說去什么都沒有記住，在我們的案例當中，在我們做價值傳達的時候，一定要確立一個焦點。比如我舉一個最簡單的例子，汪順閣的案例就是聚焦在大魚頭上從各個角度傳達價值。眉州東坡聚焦四川好食材，為什么聚焦這兩個東西，因為汪順閣是輕宴請的模式輕宴請模式下那道大菜是核心和關鍵的，所以聚焦在這個地方，你就為你的獲客以及整個營收創造了堅實支點。眉州東坡為什么要聚焦在四川好食材上呢，那是因為它要做地道川菜。此外地道川菜有什么問題，你做川菜的時候就會面臨不良認知，重油、重麻、重辣健康不夠，它又是做全場景，全客群的一個場景模式，會跟未來的趨勢發生這樣的沖撞，所以要為這個品牌注入健康的認知。
基于這兩方面的考量，就選擇的焦點是四川好食材，四川原產地非常好的健康食材。找到這兩個焦點之后，你就可以圍繞這個焦點日復一日去做，因為有時候剛剛唐老師也講了，我們不像電子商務O2O各種平臺或者是快銷品，當我們門店量還不夠的時候，我們沒有辦法大規模營銷跟客戶溝通，那樣怎么辦，聚焦持續滴水穿石，相信日日不斷之功的力量。第一個要點是聚焦。
第二個要點是持續，這是關于你講的第一個問題，品牌價值傳達問題。
在中國讓人相信非常難，特殊歷史變遷造成在中國相信的成本非常之高，怎么讓人相信呢？第三方，使用第三方的力量，比如我們做西貝走進聯合國的事情，從本質來講就是一個信任備輸，用聯合國，聯合國怎么用有潘基文，不然誰叫聯合國，用這樣的力量，聯合國的力量是誰打造的，它不是一個企業能打造，沒有一個企業可以牛到打造這么強大的力量，這是整個中國國家從建模以來動用國家機器建立起來，國外聯合國不算什么，就像政府協會一樣，中國聯合國不得了，那是國際最高領導機構，這就是外部力量，我們奧謙卑，要知道敬畏，要知道外部有巨大的力量，把外部力量劃過來就好了，這就是聰明人要識巧勁，但是不要少了笨功夫，這是關于第三方備輸的話。
最后一個是品牌獲客有三個關鍵時刻，第一時刻是獲新，第二時刻是復購，第三時刻是轉介紹，這是品牌獲客三個重要時刻。對于我們餐飲品牌來說，獲新我們有很多的手段，大家獲新的前提是你這個品牌定位一定要清晰，亮出去就能叫豬扒飯，有很多技術，打造獲客超強類似于西貝，把廚房搬到前廳，有很多的技術在里面，這是獲新環節。其中比起獲新來，餐飲品牌留客把拉客更重要。餐飲品牌老客人帶新客人，新客人再帶新客人，就不得了，一張紙足夠大反復折疊100次有多厚，很多人在大腦里想象，跟我們家冰箱差不多，有些人甚至更薄，事實上它就是一個天文數字，取決于一張紙的厚度，很多時候紙夠厚就會到太陽去了再折返回來，這就是滾雪球的力量，這個就是口碑力量，幾何級增長的原理，復購是核心和關鍵所在，復購是針對老客人的，另外就是轉介紹，如何激發口碑，讓大家愿意為你傳播。
但是現在會有一個問題，我們會看到說一些頭部品牌和網紅品牌之間區別到底在哪里，我們咨詢師寫過一篇文章指出說他認為就是在于復購。
剛才這位女士提出了這樣一些問題，我簡單的解答一下。
提問2：您剛剛在演講當中提到餐廳經營當中的第一信源力，我有一個問題想請教一下您，您認為品牌第一信源力您怎么看待這個問題？
樊娟：就是顧客價值，沒有第二個。
提問2：顧客價值您認為取決于評估顧客價值的維度有哪些？
樊娟：評估是跟你的設計相關，這是我們講要素的切割，剛才唐總通過星扒案例跟大家展示了我們在整個品牌架構過程當中的五大要素。
提問3：我有兩個問題想請教，第一個問題是我去西貝吃飯的時候，使有一年突然發現菜單變薄，變少了，這是不是跟你們合作有關系，我想了解發生變化的背景以及因此帶來的連鎖反應，或者給它帶來什么受益的地方。
第二點我是經營素食餐飲在北京，它是非常小的業態我們面臨的壓力比起其他的餐飲更加大，我們今年發展到第7家，在這個過程當中剛開始做1多2家的時候，覺得還是可以的，現在到第7家覺得已經有點心有余而力不足，特別感謝您今天的分享，很多干貨值得我們學習。想跟您提一個最簡單的問題，我們現在經營到7家遇到一些瓶頸或者麻煩，您覺得核心我們需要去解決，您可以跟我們分享一些建議和意見嗎？
樊娟：西貝在2009年之前標準業態就是大酒樓，一千、兩千乃至更大面積的模型，菜是將近130道，也有120多奪，還有唱歌，唱曲，整個模型非常重。從2009年開始萌生了要進行戰略轉型品牌轉型的念頭，一直到2014年小店財富中心的200多平米的店面模型出來之后，這個盈利模型就做出來了，大家現在看到全國復制基本上都在財富中心基礎上進行調整和演變。這輪調整過程當中，產品當然是核心，其實這里面有一個最基本的原理，是場景的變化和客群變化，之前是全場景，宴請很重。轉型如果我們進入shopping mall，轉型小模型的時候，發現場景沒有那么大。第二是客群的變化，之前西貝雖然做得不錯，但是去西貝消費的重度客群都是對西北文化或者是特色有情節的人，或者背身都是西北人。這樣一群客群在我們看來，從構建大商業模型來看它相對是小眾的模型，你沖著獵奇特別的特色去，就不是最大眾最廣普的客群，對這個調整除了消費場景調整之外，客群是否能置換為城市白領中產階級的核心客群，這是一個很大的挑戰。相對應這樣我們講場景以及客群的變化，整個產品進行了巨大的調整，這里面核心健康化、精致化、小型化這樣的幾化，大家會看到很多大油大肉變成了小型化精致化。產品的數量也進行了幾輪的調整，最初降多80道，后來降到60多道，曾經嘗試過33道極致的版本，基本上主力模型回到60道左右的水平。產品結構里面非常大的變化是什么呢，過去大葷菜的比例大大下降，轉而主食類比例他們是交換位置的感覺，這樣的變化當中我們可以看到客群和場景的變化背后還有毛利率的變化。簡單講西貝在整個品牌轉型升級過程當中，產品調整最基本SKU的簡化客群結構的變化等等。
關于素食，晉商為什么能夠走遍天下，清朝末期晉商富可敵國，為什么？很多，核心其中有一條晉商做的生意都是高頻剛需大開口的生意，賣鹽，天天得吃，誰都得吃，賣茶，賣絲綢，他們做票號，做錢，他選擇的這些生意都是高頻，剛需大開口的生意，當我們構建商業模型，對象客戶來講已經有很重的正餐模型90多道產品已經做得很好，我們也在調整，他現在特別想做能夠做出一個跑得快的小模型，沙嗲王原樣子跑得快，香港跑了21年7家店，基于這樣基礎如何做出跑動快小模型，跑動快就要有很大的復制量。前提是你要做高頻剛需大開口生意，豬扒飯復購性、廣普性夠不夠，是非常重要的考量因素，是要經過仔細的研究。
素食對于有信仰的人來說是一種生活的方式，對于一些想追求愛美的人素食是偶爾的選擇，總體來說我們要相信人性，我特別健康，我前一陣子偷偷吃辣條，我覺得好過癮，我們口舌的欲望。總體來講，很多素食餐廳做著做著為什么都會偏離初心，就是素菜葷做，不這樣做很難解決生意問題。做素食我個人覺得還是挺好的事情，如果我們有情懷有素養堅持做好好做，但是素食追求特別大的連鎖數量，跟它的原理是相悖的，而要追求單店的體量，用你一個一個門店鎖定老客戶，老顧客帶動新顧客單店做起來，不要追求數量。我們初心在這里，做事情初心非常重要，不是所有人都要做大規模連鎖，要開遍全球，要踏遍全世界。好好做一份素食真的是一件很好的事情，但是它不適合大規模連鎖。
這個就是結合你的困惑跟大家分享一下我們在品類選擇的時候基本原理。
提問4：我主要想問的問題是剛才分享的星扒案例里面，它的品牌故事我非常認同那句話是品牌故事要根據事實現實情況來寫，不要刻意去編造。但是對于我就有一個疑問，如果我們要新成立一個品牌，這個品牌不像星扒那樣有20多年的積淀，我們自己創的品牌，我們怎么樣寫這個品牌故事？更多的時候我們會以前寫品牌有歷史淵源，但并沒有，我想怎么寫品牌故事？
樊娟：故事不是編出來的，我們這些年看到的最怕就是編故事，因為編故事大家覺得很正常，我們編一個故事，但是做品牌這件事情上最大的忌諱就是編故事，你編的東西遲早都是要還的，你靠編的東西怎么可能持續呢？即使你暫時獲得了編來故事所帶來的一點點紅利，你還的更多，因為你更團隊種下非常重的惡因，不要讓團隊學會投機取巧，這個三觀一定要正，這是所有取得偉大成就品牌最最深的內核一定是真，所以品牌故事一定不要編，看起來是小事情，編了一定會還回去，數倍、幾十倍、幾百倍還回去。
對于一個初創品牌您有這樣一個感悟，還是非常契合的，品牌故事怎么寫，方法手法很多。轉回來講對于初創品牌來講，品牌故事沒有那么重要，這個話說的可能有點反動，但是我們真實的體會對于初創品牌你的模式設計、產品設計、環境設計，整個盈利模型建立是最重要的事情，品牌故事真的沒有那么重要，有就有，沒有放放也不遲，比起廣告語，這個層級來說，品牌故事可以往后放一放，如果要做這件事情我覺得從食材、工藝，你的緣起，第三方認證創始人各個角度都是可以找到一些東西的，基于事實，不著急，品牌故事在初創品牌沒有那么重要，可以放一放。如果你很焦慮的話就放下來走走再看。
提問6：我有一個問題想提問一下，您這么漂亮又聰明的很少。歸根到底，企業的競爭也是人才的競爭，對于薪酬的激勵機制，我相信對于每個企業都是非常重要的，這個疑問我們該怎么去打造這個激勵機制？
樊娟：薪酬激勵也是一個中國的學問，對于我們公司來講，我們的服務核心就是餐飲品牌模式的設計和品牌升級以及產品盈利提升這一塊，關于整個薪酬的東西不滿您說我自己企業都搞的不太好，也是一個頭好幾個大，有好的咨詢公司我們可以共享。
提問6：謝謝。
樊娟：非常感謝大家，大家非常辛苦，我今天的分享就到這里。
陳鵬：非常感謝大家的堅持，感謝剛才的企業家跟我們的互動和交流。今天我們通過一個完整的案例，其實就是在跟大家解析一個問題，實現業績持續健康的發展是企業經營的核心與目標，勝加的使命剛才我在勝加簡介里面闡述了，勝加使命和品牌方法正是來解決這個問題的，勝加也愿意跟更多的企業形成這種合作與交流，勝加目前來講剛才在PPT里面呈現出來，我們會有兩個項目，一個產品盈利能力提升，另外一個是品牌升級。
產品盈利能力提升剛才以上所說的，以產品為核心，以解決經營上的七大問題，來形成的項目設計，我們的項目是六到八周的時間，品牌升級以是品牌模式定位為核心，打造品牌戰略原型店為交易成果，這個項目稍微大一些在6到8個月。
今天時間有限，大家都在一個群里面如果想要深度交流可以加我的微信，大家可以創建更多的機會進行交流。再一次感謝大家參與我們的思想會，希望大家收獲滿滿，大家晚安。
日期：2019-03-14
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時間：2019年3月13日 19：00-21：00
地點：上海寶華萬豪酒店宴會廳1
主持人：參加完一天大會之后，非常感謝各位還來參加我們的夜話沙龍，相信大家都很疲憊，我相信您今天晚上一定會不虛此行，我們真的為您帶來一個非常好的干貨，用一個非常完整的案例告訴您，130平米，單日最高營業額超過40萬+的小店是練成的。
勝加咨詢成立于2003年，專注餐飲行業品牌咨詢，創立勝加品牌方法，先后助力好利來、西貝等，成為餐飲連鎖品牌的一致選擇。這是勝加的使命，幫助企業實現持續健康的增長，這也是以下品牌，這是部分品牌，能夠保持跟勝加長久持續深入合作的領域。我們通過這16年在客戶端積累的成果有這些，第一個好利來我們合作了12年，助力好利來從區域品牌進軍北京，實現了成功全國的擴張，目前來講好利來成為烘焙行業第一品牌，實現營業額近30億。第二個西貝，我們從2009年合作，一共合作了五天，助力西貝成功打造第一家品牌戰略原型店，成功策劃了兩次舌尖與走進聯合國活動，助力西貝營業額從7億增長到21億。汪順閣魚頭重新定位為魚頭泡餅，成功從商務宴請轉型為輕宴請模式，逆勢增長40%。眉州東坡將之前定位東坡菜改為地道川菜，我們進入以后由30家到108家。
江邊城外上海的朋友都比較熟悉，現在已經成為了烤魚品類的第一品牌，當年它是由于在同品類內有很多品牌形成了競爭的局勢。目前來講它在烤魚品類里面算是冠軍的品牌。船歌魚水餃是青島品牌，我們打造了全新品牌戰略原型店，目前來講在北、上、深擴張，商圈里面屬于一個新的人氣王。黃記煌在長壽路巴黎春天我們重新落地了最新4.0樣板店，走入年輕人圈層，獲得青睞。今天晚上重頭戲就是右下角的品牌星扒豬扒飯，一會兒由我們總經理深度解析這個案例。
以上就是我們服務的品牌創始人，對勝加的認可。
這是2015年我們通過西貝的案例拿到中國連鎖經營協會的品牌咨詢服務的創新獎，今天上午我們也剛剛在模式創新上，我們又拿了一個獎項。接下來是勝加的短片，給大家播放一下。
（視頻）
勝加通過兩個項目，一個是產品盈利能力提升，另外一個是品牌升級幫助餐飲企業提升品牌獲客能力和盈利能力，實現企業業績的持續增長，這跟我們的使命一致。
勝加服務內容產品盈利能力提升包含以下板塊，用產品建立差異化的認知，用產品實現消費場景，用產品鎖定顧客群，用產品提高復購，用產品帶動客流，科學定價，用產品降本增效，這是我們產品盈利的模型。
第二是品牌升級，包含了以下四個部分，第一是模式定位，第二是產品規劃，第三是品牌戰略原型店打造，第四是單店盈利模型。
勝加與客戶的合作服務模式是這樣，勝加為每一個客戶匹配最具有豐富經驗和固定的項目團隊，團隊由項目總監、項目經理、項目助理組成，為客戶提供個性化解決方案。每個項目的最終出品都會有創始人與高層團隊直接參與，并進行質量把關，保證交付水準。每個項目都會分階段推進，在推進過程當中與客戶保持密切溝通，各階段提交方案，都必須在雙方達成共識之后才會進入下一個階段。
落地支持方面，勝加將根據每個項目具體情況，為客戶及第三方公司提供項目落地支持服務，以保證項目的成功落地。
勝加服務理念第一把客戶的生意當做自己的生意，第二不斷超越客戶預期，這也是以上口碑以及成功最根本的一個基礎。這是勝加的二維碼，里面請大家掃一下，里面會有非常多的干貨，以及勝加輸出的案例，看后大家一定會受益匪淺。
接下來有請我的同事總經理唐總為大家深度解析星扒豬扒飯，勝加使命幫助企業實現持續健康的業績增長，勝加所有做的一切都是以解決企業經營難題為宗旨，說到經營我相信很多餐飲企業家都會面臨這些問題，第一餐飲競爭越來越激烈，該如何做出自己的差異化，顧客的要求也越來越高，如何打造出受顧客喜愛的店面。第三商場里面的商品品牌越來越多，大家都扎根于此，如何實現高效的獲客，這三個難題我們今天的案例都會為大家進行解析，我們餐飲人最大的特點就是愛學習，在座各位聽了不少課程，今天不給大家上課我們就用案例告訴大家以上難題該如何解決。接下來我們有請勝加的總經理進行干貨的分享。
唐總：大家晚上好，接下來我們就直接進入今天晚上的干貨分享。我們這個主題是130平米，月營業額超過80萬家的小店如何練成，我先給大家介紹一下這個項目的背景，這個項目是一個香港的品牌，想進入內地進入背景市場，但是這個叫沙嗲王的品牌，在香港已經有27年的歷史，它曾經在2017年之前兩度進入內地市場，首戰是重慶第二戰是深圳，這兩次都是以失敗告終。為什么會兩度進入市場遇到這樣的受挫，這也是讓這個品牌創始人非常郁悶，基本上曾經就想一度心灰意冷不打算再進入內地。我們在分析這個事情的時候，大家比較自然容易想到的是，進入重慶一個香港品牌，兩地的口味各方面，飲食習慣完全不合，它似乎失敗是情有可原，到了深圳為什么也一樣失敗呢，這就讓大家摸不透這個原因，大家很困惑。最后邀請勝加一起為這個項目保駕護航。
這個項目落地以后，拿到了一個什么樣的成果呢？這個品牌在落地之后130平米的店面，營業收入單月最高超過80萬，單日最高營業額超過4萬5，人效每人每月5萬，坪效5900每平米每月。它落地的shopping mall是北京商場競爭非常激烈的shopping mall，合生匯，一個新商場里面有100多個餐飲品牌，這么惡劣的競爭環境下，它能達到這樣的成果是非常優秀的。
這是我們項目結束以后湯城小廚創始人黃總給到這個項目的評價。
（視頻）
我們開啟這個項目的時候，我們說任何一個品牌真正要開啟之前希望還是要規劃好自己的戰略路徑，做好先上而后戰。這個戰略路徑中，我們最重要要在品牌頂層設計中解決五大核心問題，第一就是用什么樣的品類，你到底這個品牌品類是什么，第二你要用什么樣的產品跟顧客之間建立差異化的認知，去建立溝通，第三你要滿足什么樣的消費場景，第四就是你要為顧客創造什么樣的價值，使他變成顧客能夠持續返店購買你的理由，第五就是我們用什么樣的價格滿足我們的顧客，尋找到我們對應的消費群體，提供他給相應價值的產品和服務體驗。
首先我們來看一下整個起點問題，品類定位，這是我們一個品牌最最起點上的關鍵問題。我們說做品類定位的時候，我們有三個維度是非常關鍵的，一個就是基于品牌自身你能做什么，你有什么，第二要看顧客，顧客對你的認知是什么，你有可能在顧客端創造什么價值，第三看競爭看市場，你未來的發展在哪。我們先看品牌自身，對于內地市場北京是一個全新的品牌，我們先看一下香港沙嗲王整個的狀況。大家在大屏幕上看到的是香港沙嗲王的菜單，我們能看到這個菜單從下面的數據上顯示，它一共有13個板塊，117款產品，作為一個香港沙嗲王是一個休閑簡餐的模式品牌，作為這樣一個品牌100多道產品，我們可以想象現在很多內地市場我們的正餐不過是80到120的產品數量，作為休閑簡餐這個數量非常多。同時它的整個產品也非常復雜，單看一個飯類，就能看到炒菜、焗飯、蛋蓋飯，還夾雜著披薩、面類還有湯、烘焙品等等，如果我們再進一步打開里面詳細菜單就會發現更加復雜，還有全世界各地口味不同的產品。
這樣一個復雜的產品結構之下，我們就要看到底我們能拿什么跟內地市場建立整個顧客的品牌認知，對于整個品類到底能定在哪里，我們就此也是跟香港沙嗲王的創始人進行了深度訪談和交流。但是很遺憾的是，讓我們很失望，香港的創始人自己也說不清楚他能拿哪個品類跟顧客建立認知和交流。在香港很多人也搞不清楚它是什么，無國界美食東南亞餐廳，看沙嗲王可能是吃沙嗲的地方，但是它家的咖喱似乎也不錯，沒有一個明確的認知，就更不知道到北京來該怎么樣去做。
如果這樣我們創始人都說不清楚的時候我們只能回歸到品牌自身數據里面探究，在我們經過對沙嗲王整體數據進行分析之后，我們會發現它有一個產品叫白咖喱香茅豬扒飯，這個產品跟后面拉開了一定差距，這個產品是一個銷售時候之王。我們找到這樣的產品，我們再看一下它在顧客端是什么樣的認知，我們發現顧客這一端香港大眾點評有一個平臺，我們在上面發現在香港大家對這道產品的認知非常清晰，我們通過掃描發現白咖喱香茅豬扒飯具備這樣幾個特征，特色十足，產品穩定、復購率高。這個產品成為27年來香港的消費者反復去吃的一道產品，而且一直被肯定，從來沒有被吃厭，是這樣一道產品，我們說它具備這樣一個特征。甚至包括去過香港的知道沙嗲王品牌，因為沙嗲王在一些經常去香港的大陸人群里面，被譽為去香港必吃的餐廳之一，也是因為白咖喱香茅豬扒飯這道產品，我們知道它的普及率接受度還是蠻高的。
但是有一個問題是不是我可以把白咖喱香茅豬扒飯拿出來作為一個品類的認知，現在有很多品牌都在打單品戰略，都在做單品，效率又高，復制速度也快，我們是不是可以這樣去做，我們會發現咖喱我們擔心有一個問題，它的干擾性太強，這個品牌來自于香港，香港是有利品牌的備輸，但是咖喱在顧客端的認知是什么，是東南亞、印度這樣的一些地區，所以它跟我們品牌來自香港的方向是相反的，這是一個很大的問題。第二個問題咖喱這個東西有時候會被認為是一個小眾的口味，有些人一想到咖喱就想到印度很沖的咖喱，對于咖喱的排斥就會自然而然出來，就不進店，實際上白咖喱香茅豬扒飯之所以這么受歡迎，是因為它不是非常刺激的咖喱，口味的廣普性很強，適應度很強。這種情況下我們不希望因為咖喱的出現，讓我們整個顧客群變窄變小。去掉咖喱我們就剩下豬扒飯，我們能不能把豬扒飯拿出來解決顧客差異化認知的問題。
我們要進一步探討豬扒飯到底能不能立得住，因為它是比較新的品類，能否立得住先看消費者怎么看，通過消費者端的調研我們得出這樣一個結論，豬扒飯在顧客認知里有，它不是一個非常陌生的品類，有70%的顧客對豬扒飯是有認知的，不管他吃沒吃過，他有認知，聽說過。如果聽說過之后他愿不愿意來吃呢？我們經過調研顯示83.3%沒有吃過的人愿意嘗試，有90%吃過豬扒飯的人還愿意去吃，也就是說這個產品在顧客端有認知，同時有復購的需要，這個產品在顧客端能夠立得住。
我們在中國餐飲大國里面我們有很多種不同的飯，有各種蓋澆飯、炒飯、拌飯等等，我們很多的飯大家基本上都客單價在20、30塊錢，如果我們在這一片這個價位上進入到這個價位端競爭，在品牌的競爭難度以及未來的獲利空間上都是非常困難的一件事情，做起來會非常累，我們還要看一下豬扒飯有沒有議價能力，有沒有可能在更高段位上進行競爭，80%的顧客認為豬扒飯是一個異域的主食料理，認知主要來自于日本、臺灣、香港這些地方，我們知道異域料理比內地的料理要價能力更高一點，它有一定的議價空間。
在消費者端我們明確了有認知，不陌生，有需求，同時還有一定的議價能力，我們再來看一看市場。一個品牌未來發展的空間有多大，我們要看它的天花板有多高。豬扒飯有兩個核心，一個是豬肉一個是飯，豬肉在整個餐飲行業里面是用量最大的肉類，所以整體市場基數非常大，廣普性非常強，這是我們能夠通過數據得到這個結論。
同時我們也知道米飯在整個中國人的主食當中也是廣普性最強的，我們知道全國大部分地區都吃米飯，東西南北沒有什么太大的明顯區隔，米大于面，大于粉，它的空間也很大。
我們在消費者中已經證實了豬扒飯不陌生，經過了教育，都是誰來教育的呢？我們看到市場上有很多日料，港式茶餐廳、東南亞餐廳都有豬扒飯，這些餐廳沒有把豬扒飯拿出來做一個獨立品類跟顧客之間建立認知和溝通。同時，在2017年的時候我們做這個品牌的時候，當時已經有全球性日本品牌叫勝博殿，它在北京開了7家店，客單價非常高，達到102元的客單，它也是在整個年輕人市場端建立起一個豬扒飯良好的高端形象，這對于我們推大眾化品牌上面有更好的推動力，以及更好的助力。
我們看到經過一系列的分析之后，我們知道豬扒飯這個品類是什么，是缺少領導品牌的，目前來講沒有任何一個品牌在這個品類上建立自己的專業化品牌的地位。
我們在經過一系列的分析之后，我們得出一個結論，豬扒飯是認知里有，市場上無的好品類。對于任何一個品牌都希望拿到這樣的機會，能找到一個認知里有，市場上無的品類，從而在這個地方可以發力，建立起自己的領導者地位。
最后我們決定的是沙嗲王在北京落地，用豬扒飯建立差異化，專業化的顧客認知。我們最終是這樣一個結論。
我們品類定位在豬扒飯上，還有一個問題，我們只有一道產品嗎，對于一個走休閑餐的賽道來講，我們不可能用一道產品滿足我們的顧客建立一個品牌，在這種情況下我們必須要讓這個品牌在豬扒飯上建立自己的專業化的地位，我們怎么去建立，首先它要具有一定豐富性，豬扒飯怎么建立它的豐富性，因為只有單一食材，所以它的局限還是比較大的。我們通過兩個方向去來打造它，一個通過食材的切割。我們會把豬扒分為薄切和厚切兩種，第二通過口味豐富它，薄切和厚切都各有三個口味，讓這個類別下我們有六款產品，就可以自己成為一個系列一個板塊的產品，就可以立得住，具備豐富性，讓顧客選擇的空間。
第二定義豬扒飯的角色，為什么還要定義一個產品的角色，既然是品類一定是我們的招牌，除了招牌以外還有什么，我們還希望可以用這個產品把整個品牌高級感做出來，把這道產品的高級感做出來，我們不希望它對顧客來講只是一道普通的主食，我們希望不僅是主食還有可能成為主菜，讓顧客有更多的就餐方法和選擇，我們引入西餐的理念，豬扒飯既可以當做一道主食選擇，同時還可以跟其他的小食湯、飲品、搭配在一起，把它作為主菜來選擇。除了在整個角色上進行重新的定義以外，我們還在產品呈現方式上讓它更具高級感，讓它稱得上主菜的地位。黑色這個碗是香港沙嗲王對豬扒飯的產品呈現，就是豬扒炸好之后泡進白咖喱汁端上餐桌給消費者，這樣一個呈現顧客給大家的感覺就是把汁澆到這個米飯上，就是一個蓋澆飯的呈現和體驗。我們在這邊既然要呈現出高級感，我們就要把豬扒飯豬扒的地位顯現出來，我們把豬扒和白咖喱汁分開盛放，盛放的容器上作為進一步的選擇，我們全部采用瓷質餐具呈現，并且呈現還要加一個罩子，我們經常看到電影里或者高端的場所呈現出來當我們端菜上菜的時候一定有一個罩子，以顯示這個產品的高級感。這樣的話當豬扒飯再上桌的時候，不再是一個炸好豬扒泡在汁里直接澆到米飯來吃，而是豬扒就是豬扒放在精美瓷盤中，上面有一個罩子保護它。單獨有西式料理上的料理裝汁的器具，所以是一個組合型的上餐，在顧客端的感受視覺體驗各方面完全不一樣。
第三我們是專門做豬扒飯，既然豬扒飯是我們最重要的類別，我們還要給它建立豬扒飯的標準，也就是說我們要讓我們的豬扒飯讓顧客認識到這是一個專業做豬扒飯的品牌。首先我們需要在食材上進行非常嚴格的挑選。沙嗲王進入北京雖然只有一家店，但是它的食材依然嚴格保持跟香港一致，在食材上進行嚴格的控制和要求，另外一個既然飯對于我們來講是非常重要的事情，我們就不能再像香港那樣只是普通的米飯，我們要選擇最好的大米，給顧客最好的體驗。在大米上我們也進行了升級，選用黑龍江五常大米，我們在工藝上也進行了進一步提升，品牌從日本進了進口的全套洗米設備和蒸飯設備，保證米飯的口感。同時在豬扒制作工藝上，嚴格遵守香港的制作工藝流程，精確到秒的制作工藝。我們知道炸的食品，多一秒少一秒沒有那么大區別，這個品牌我們說為了保障顧客的體驗我們核心產品的品質，產品力，所有的產品豬扒都將根據部位不同，前端后端兩塊部位位置不同，沒有預制，保證顧客的體驗。不僅內部執行標準，也是對外跟我們溝通的標準，要讓顧客知道，這個品牌為了打造豬扒飯，為了把豬扒飯做好做了多大的功夫，做了多大的努力。
關于核心的品類豬扒飯我們就是用專業感、高級感、價值感豐富性十足這樣幾個維度，去打造它，希望在顧客這一端建立專業化、差異化的認知。
品類確認下來以后，下面就涉及到第二個問題，這個餐廳整個品牌的產品模型是什么，到底什么是產品模型，用豬扒飯建立認知有兩條路可以走，有兩個產品模型，一種就是我們可以看到的第二個完全單品模型，完全單品模型基本上就是比較簡單，它的模式比較簡單，我只做豬扒飯，我圍繞豬扒飯我可能簡單的配一點小菜、飲品，做一個超級單品的餐廳這樣一個品牌，這樣的品牌不需要多大的店面復制速度很快，標準化程度很高，這是一種。另外一種就是認知單品模型，豬扒飯為認知，用豬扒飯跟顧客溝通，我圍繞豬扒飯我會在周邊還會搭配其他的產品，這樣去豐富顧客的體驗，為顧客創造更好的就餐體驗，讓他有更多的選擇。到底選哪個模型其實都可以，都沒有錯，兩條路都可以走，我們最后跟沙嗲王最后確定下來選擇認知單品模型。為什么選擇這樣一個模型，我們還是要回到品牌自身這里面看，在沙嗲王香港經營了27年的時間，我們大概看到前面的菜單，有100多道產品，它是如何實現說我能夠滿足100多道產品的快速出餐，在這27年里面，沙嗲王創始人做了兩件很關鍵的事情，第一個怎么樣能夠追求極致化的保持這個產品核心產品豬扒飯，豬扒能夠保持極致好吃，極致標準化好吃，客戶端保持27年一直被顧客認可，這是它做的一件事情，為什么它可以說精確到秒，是真正可以說到最到。
第二件事情后廚的技術，靠人很難實現這樣極致標準化和這樣高的效率，它是考慮后臺后廚的技術、設備來完成標準化的操作，所以它自身有一個能力，我可以在短期內生產或者是說出品更豐富的產品，滿足顧客的需求，豐富顧客的選擇。這種情況下我們說這是它品牌非常好的一個基因，因為當這種情況下，同等面積，同等規模的品牌別人做不到它這一點。顧客面對兩個，一個可以提供更好的出品，另外一個是消費簡單沒有太多選擇的時候，作為民以食為天的中國人，會愿意選擇哪一個，應該還是會選擇這種把產品做得非常好用，更有豐富性選擇的品牌，所以是有利于未來競爭當中形成自己的競爭優勢和壁壘。
我們知道產品模型定下來之后，我們想知道這個品牌是做豬扒飯，產品模型是一個以豬扒飯為核心的認知單品的模型，我下一步要解決什么問題，我的品牌核心價值的問題，什么是品牌核心價值？簡而言之，顧客持續反復進店購買你的理由，你的理由就是品牌核心價值。
我們在這個項目上經過了反復深入的分析之后，我們認為沙嗲王品牌核心價值有兩個，一個是異域融合特色，這個異域融合特色反映出沙嗲王以異域美食料理為基礎，通過融入本地的美食文化，結合本地人口味偏好，讓它成為受本地人喜歡的產品。這塊異域融合特色是非常核心的東西，另外一個它進入北京市場或者內地市場獨特的特征，香港美食傳奇，這是因為它在香港扎根27年就開了7家店，這期間它通過反復打磨它的產品，打磨它的后臺技術，保證說我在這7家店里面我產品是一致的，給顧客的體驗是一致的。這個就是我們稱之為叫品牌核心價值。
異域特色就是意味著品牌有了差異化的美食，香港美食傳奇香港為這個品牌提供了強大品牌備輸，未來會成為品牌故事也會成為品牌獨特的勢能。我們說異域融合特色，香港美食傳奇大家會問這是品牌的廣告語嗎？我在這里告訴大家這不是品牌的廣告語，后面我們會講到它的廣告語是什么，這個就是它的核心價值，我們在后面會看到所有沙嗲王后續做的產品上、店面上、顧客上，所有的動作都是圍繞品牌的核心價值來去展開的。品牌的核心價值對內來講是指導你產品研發、品牌及運營和品牌的分享，對外是指導你如何跟顧客溝通交流，你到底要跟人家說什么，這些都是圍繞品牌核心價值來做的，但它不是廣告語，不是直接拿給消費者溝通。
核心問題4產品結構與消費場景，在上午的時候我們樊總也分享了產品為王，產品是非常重要的，在產品這一塊來講也是我們下的功夫非常大的一塊，上下整個品牌方法里面，大家會看到我們在產品這個地方特別寫了一個產品結構與消費場景，這個也是我們待會兒進一步跟大家交流，如何結合到顧客的消費場景來設計你的產品結構。
首先我們還是看一下我們產品策略是什么，我們品牌核心價值剛才我說到異域融合特色，圍繞這個異域融合特色品牌價值，我們為沙嗲王制定的產品策略這四點，異域景點特色十足口味豐富，差異化的產品特色在產品策略上的落地，這又怎么進一步落到產品上。
剛才豬扒飯已經講過了我們就把其他板塊產品拿出來看一下，我們說了我們產品模型是一個以豬扒飯為核心的認知單品模型，我們還有其他的飯類提供給顧客更豐富的選擇，這個飯類上怎么選擇怎么研發，你怎么設計研發的方向。我曾經做一些品牌訪談的時候，最有意思就是我們的研發總監說實在不知道研發什么產品，如果你能給我一個方向我就能作出很多東西來，往往我們做了海量產品，我們所有人站在那里從1吃到50，到底這個產品上了之后不成功，很多產品死掉了，為什么死掉，是因為我們不知道用什么標準選擇，這個品牌下面我們圍繞核心策略，這個核心策略定下來產品研發有方向，產品評估有方向標準。
我們看這三款飯類，是不是都具備異域特征，口味都不是我們傳統的，這個產品核心策略之下傳統飯類開口確實很大，但不符合我們產品策略。第二食材選擇上要有價值感，這里面巨髀是一個雞腿，牛仔骨和龍利魚都是，我們口味上選擇都是異域料理的口味，食材也具備很強的價值感。這個品牌因為它是的第一家店需要磨合，我們工藝上選擇了鐵板的做法，也是為了降低它在工藝上的復雜性。
除了以外，飯都是干干的不帶湯，我們還會準備粉面，粉面也是為了加強吸引我們顧客的復購，同時豐富顧客的體驗，粉面上我們設計了三款粉面和一款薄面，這個設計都是帶湯的，不再是干拌面，在設計上跟飯類形成互補性。同樣堅持我們的原則，異域經典、特色十足、口味豐富、價值感強。口味上進行互補，同時在食材上進行互補，而且要有價值感還要有異域特征，能夠滿足更多顧客需求。
小食板塊也是同理，這里比較多我就不再一一說，所有各個板塊的打造核心產品的打造和選擇，都是我們圍繞異域融合特色核心價值下制定的異域經典、特色十足、口味豐富、價值感強來做的，這就是產品端落地怎么去落，起到核心作用是什么。
說回到消費場景，在產品結構設計中有一個非常重要的就是消費場景，通常情況下大家一提到產品結構就是招牌必點，主廚推薦，人氣產品，另外一個維度是涼菜熱菜。為什么我們說消費場景在這里非常重要，這也是非常獨特的地方。我們看沙嗲王的時候，我們對香港沙嗲王分析的時候，就會發現它有一個問題，晚市是午市的2.5-5倍，營業額差距非常大，主力消費場景基本是晚間，滿足年輕人聚會的需求。
我們在北京怎么辦，因為在北京我們知道它開在shopping mall里面，底下一層沒有早餐時段，有效的時間從上午11點到下午9點幾小時，核心是午市和晚市，午市和晚市再差3、4、5倍，這個營業額品牌方就會非常崩潰。
我們希望通過我們能否說午市和晚市貢獻率可以基本持平，最終我們達成這個目標，午市和晚市貢獻率達到1：1，這個如何實現，我們知道很多品牌都是一餐獨大，跟香港沙嗲王很像。
我們怎么實現，首先我們是對場景進行了更細化的切分，我們圍繞著用餐人數和場景之間進行精細化的切割，根據我們以往的累計數據，我們知道在一個130平米的店面只有56個餐位的店面情況下，基本上核心就是1到4人的用餐。1到4人用餐我們就看看它有日常用餐、小聚還可以有家庭餐，基本上就是這樣的場景，每個場景下大概整個比例是什么樣的狀態。
這個場景之后我們就看說每個場景之下顧客點餐模式會是什么？不同場景之下顧客點餐模式不同，我們就要對應說根據顧客點餐模式不同我們要在結構中設計出來，以一人日常用餐的場景來看的話，可能有兩種點餐模式，一人食都有兩種點餐模式，一種是我滿足快速吃一頓飯，我就是一個主食+的模式點一個主食無論是飯還是面再配一個飲品或者是湯，這是一種模式。第二種模式消費升級這種90后進入到成為餐飲市場的主力，他們對于吃飽只是一個基本要求，所以他們更好的要求是要吃得舒服、吃好，感覺自己非常有品質感。這個消費升級的情況下，他們會有什么，會有主食，還會希望有搭配小菜、飲品和甜品的需求。兩人食也是一樣，兩人小聚也是同理，兩人小聚會增加對甜品和小食的需求，所以我們會配備，來滿足他的需求。三人有可能小聚有可能是家庭餐的場景，這個品牌我們說沙嗲王的產品，整個的這一套產品體系下我們是據的它可以吸引年輕人能夠來帶著孩子消費，但是帶著孩子消費是既有的產品直接讓孩子點，還是說我要給他專門設計兒童餐更好，肯定是你有專門的兒童餐設計，更能夠讓它覺得體驗更好。因為它覺得現在很多的家庭，年輕家庭就餐第一選擇，有孩子的都會看這個餐廳有沒有兒童餐，有沒有孩子能吃的東西，如果有我就買，如果沒有我就放棄選擇。如果有兒童餐的時候，就會增加他選擇這個品牌的幾率，也會增強就餐體驗。周末以及晚間時段我們會看到很多年輕家長帶著孩子在這里就餐。
當我們對不同的點餐模式以及不同場景進行精細化拆分和設計之后，整個沙嗲王在北京落地的產品結構就是我們分成了7個板塊，一共是43款產品滿足了前面說的1到4人就餐，以及多人日常就餐，小聚和家庭餐不同的場景。
對比下來我們看北京和香港兩地的對比，北京這邊品牌上寫的是星扒，它的產品結構就是7個板塊，43款產品滿足的消費場景是1到4人為核心的多場景消費，香港沙嗲王是13個板塊，117款產品，小聚為核心兼顧午食日常就餐，我們滿足場景更多，我們提供產品數量相對比較少。這樣的話有助于我們在后臺保證我們的出品、效率，以及更好優化我們的成本。在北京實現了午市和晚市1：1，香港晚市是午市2.5到5倍。
產品結構上一定要通過科學的設計與消費場景相匹配的產品，才能夠保證我們實現理想的應收水平。
整個產品定下來之后我們要解決第五個核心問題定價定天下。
為什么說定價定天下，價格在品牌頂層設計中一個非常核心重要的要素。價格會決定我們的客群是誰，誰來吃我們，價格會決定我們產品成本結構以及盈利能力，價格也會決定我們到底能夠給顧客端打造什么樣體驗的餐廳，以及什么樣的服務。價格是非常重要的核心要素，但是在價格上來講，也需要一個非常科學的設計才能夠實現我們想要的價格間。
這個價格定價里面有兩大核心要素，第一客單價，第二通過產品單品的定價來實現客單價，到底該怎么樣去定這個客單價，對于沙嗲王進入北京來講，我們在定價的時候會有一個對于整個市場價格空間的掃描，這個掃描我們是以異域料理為主體，然后兼顧一些主食類的，以主食模式這樣一個品牌來進行掃描，我們會發現在50塊錢以下的部分，以飯類為主打，兼顧異域風格競爭非常激烈，我只列了少數幾個品牌。55到60這個地方品牌數量相對比較少，但是在這個期間整個品牌的處境相對比較尷尬，還有85以上，這個客單就比較高，集中全部都是異域料理的品牌，我們客單高的時候，受眾就小，我們卡的65到75，這個價位上我們能在這個價位段給顧客提供更多選擇性，讓品牌有相對比較好的獲利能力。
我們確定客單價位置之后怎么實現客單價，實現客單價依然需要我們通過對產品價格以及顧客點餐路徑整體的結合起來的設計，然后來去實現。所以我們在整個價格策略上分成三個核心，第一個因為這是一家主食+的產品模式，豬扒飯是核心主打，主食必點，在這種情況下我們把在主食上取夠利，通過其他的產品做小份低價把性價比做起來，給到顧客很多選擇，你可以到我這里來吃主食，同時也可以通過更多的小食，更多其他產品搭配能夠獲得更豐富的體驗和選擇，同時我也擁有了更好的客單價，讓他點起來不累，不覺得太貴，我們是這樣總體價格策略，這個策略之下，我們到每一個板塊部分也有價格帶的分布，我們采用是橄欖狀分布，中間部分擁有更多的產品，讓顧客能夠激發他更多選擇。第三個具體到產品定價的時候，我們在定價上可以通過定價的方法對于我們核心產品主力產品進行保護，人都有一個厭惡的心里，當面對一個新品牌新產品的時候，我們很擔心自己會不會因為價格買的那個貴，萬一不好吃呢，我就損失了我的錢就白費了，體驗也不好，如果定最便宜的，但是又有一句心里話便宜沒好貨，我們為了追求安全感都會選擇中間的東西，我們把主力產品放在中間價位，用中間價位進行保護通過價格引導顧客點餐，讓顧客點到我們最想讓他嘗到的招牌產品、核心產品，給到他對于一個新品牌更好的體驗。因為他有了好的體驗之后，他才能夠建立持續返店，嘗試其他的產品。
在這里以白咖喱香茅豬扒飯招牌產品為例，整個主食定價36到63，中心價位是43到49，豬扒飯是49中間價位段上。
產品定價完成之后我們還要驗證它，一方面我們可以放在店面落地之后去通過實踐來驗證，但是我們希望通過科學設計實現理想客單價，我們會根據我們在前面看到的，對消費場景的拆分以及我們對顧客在各種場景下模擬點餐路徑進行反推，模擬測算客單價。星扒測算結果是71塊8毛6，大家大眾點評看到的客單價是75，實際客單價在70上下，每個月稍微有一點浮動。
核心問題6價值傳達。現在餐飲整個品牌的競爭非常激烈，一個shopping mall里面動輒幾十個，多則200多個餐飲品牌，所有餐飲品牌我們去探店的時候感覺大家肩并肩站在一起接受顧客的檢閱，顧客檢閱我們的時間非常短，瞬間看看沒感覺就過去了，看看有感覺就停下來看一看。我們在整個價值傳達上我們希望能夠幫助品牌實現高效獲客，我們只有這樣才能在競爭中脫穎而出。
怎么樣實現高效獲客呢，這就說到前面說的品牌名為什么從沙嗲王變成了星扒？我們做餐飲都知道沙嗲是一種調味醬，有沙嗲這樣一個口味，看到沙嗲王的時候大家自然而然反應這家以沙嗲為主打的餐廳。實際上我們看到前端產品結構，沙嗲無論從整個數據來看包括產品當中比重來看都是極小，它只不過是其中的單品而已。這種情況下我們用沙嗲王這個品牌名進入北京，無疑是把香港的混亂顧客認知直接把這個問題搬到北京來，我們不能再持續這樣的問題，我們必須解決掉。
因此在明確定下來豬扒飯是我們品類之后，我們需要換一個名字，對于沙嗲王來講換名還有另外一個原因，我們沙嗲王整個顧客群是年輕人，我們在內部測試這個名字的時候，年輕人表示看到這個名字就覺得很老，沒有太大興趣進店，這種情況下我們就想辦法換一個名字，我們起了一個名字叫星扒，我們也是希望這個品牌這個全新品牌能像一顆明星一樣閃亮出來，我們就取名星扒豬扒飯，這個名字也是經過年輕人測試之后，被大家廣泛喜歡的品牌名，而且很容易記憶，跟豬扒飯也聯系的很緊密。
品牌名定下來之后我們回到廣告語，廣告語是任何品牌用來最經常跟顧客溝通的，我們經常會在各個shopping mall里面看到了很多各種廣告，每個品牌都有不同的廣告語，我們在商家品牌方法里說廣告語不是說得好說得美美的，或者所有優勢都告訴你，廣告語最本質目的是你真正能把顧客收到店里，真正進行消費，我們廣告語不是廣而告之，而是讓大家進店消費，這是核心目的，只有這樣才能實現高效獲客，廣告語的設計來講，我們堅持這樣的愿景策略原則。
香港美食傳奇成為我們品牌備輸，我們用好香港的能量，用它消除新市場顧客對這個品牌不安全感，前面的調研里面大家知道香港有一個對美食之都在顧客端有這樣的認知，對于消除顧客對新品牌陌生感和不安全感上有非常好的作用，這是第一個。第二將香港能量注入到產品上豬扒飯上，讓豬扒飯擁有更強的拉動顧客進店的力量，給出明確的顧客進店的理由。第三我們這個品牌換一個名字不叫沙嗲王，但不意味著我們可以重新編故事出來，我們還是源自香港品牌，要借用香港勢能，要保證資訊是一致的，不能在那邊27年就說是百年老店，那是不可以的。
最終星扒的廣告語是這樣一句話“陪伴香港人27年的豬扒飯”，這是星扒的廣告語，這句廣告語看似很平平淡淡，沒有任何的豪言壯語，它就是認認真真告訴每一位顧客說這是陪伴了香港人27年的豬扒飯，讓顧客接受到的信息它來自香港，被香港人認可了27年，香港人一直吃它。把這樣的事實告訴給我們顧客的時候，我們就收到了很好的效果。
這句廣告語應用上除了傳統門店菜單之外，我們只做了一個事情就是近地截客，作為一個餐飲品牌我們很少會像快銷品一樣鋪天蓋地做廣告，因為沒有用。對于餐飲來講我們門店吸客率主要就是周邊，我們說大了3公里，說小最有效范圍也就1.5公里，你步行就能到，這是最有效的。對于一個品牌來講，你布局品牌門店密度不夠的時候，你沒有必要做一些大規模的營銷，除非你遇到了特別好的機會，對于任何一個品牌認真真真做好近地截客，做好周邊客人的攔截這是最有效的方式。這個品牌在開業前做了shopping mall合生匯墻體的圍擋。
這樣的廣告語為品牌帶來了什么樣的成果呢？開業初期的時候，我們就做了一個調研，這是品牌方客戶自己做的調研，所有進店的客戶80%顧客是因為陪伴香港人27年的豬扒飯這句話進店消費，這個在大眾點評上也經常能夠看到，顧客反復在每次點評中第一句話都會提到被這句話所打動，真正實現了我們想要的目標。
廣告語解決了之后我們的名字變了，我們不叫沙嗲王了，我們還需要告訴顧客為什么我們會換了一個名字，我們就要把這件事情講出來，通過我們的品牌故事講出來，其實品牌故事在這里我們不是說要講一個多么復雜的故事，我們就會實實在在告訴我們的顧客，陪伴香港人27年的豬扒飯，香港沙嗲王來到北京，啟用新品牌名星扒，更多的我們是通過我們的菜單以及其他的方式告訴讓顧客看到1991年品牌在香港第一家店開，整個品牌久遠的發展歷程，證實27年的事實。通過這樣讓顧客知道它跟沙嗲王是一個品牌，只不過在北京用了一個新品牌名而已。
整個價值的傳達上我們有了廣告語、品牌故事，還有很多的動作可以做，比如產品命名，我們在產品命名上也是會打在異域瑞和特色上，體現在異域食材異域口味還有異域區域，我們會有類似有白咖喱香茅豬扒飯異域方向，也有日式炸豆腐基于地域特色，西海岸牛油果蔬菜沙拉的命名，這種命名也是年輕人所喜愛的方式。
同時我們還會為核心產品關鍵產品貼標簽，這個標簽不要太復雜，我們把最關鍵的東西拿出來跟顧客溝通就好了，豬扒飯就是27年香港沙嗲王銷量冠軍，我們就告訴他這樣一個事實，飲品氣泡飲我們會說這是豬扒飯最佳排檔，告訴顧客這是我們的特色，另外也可以起到引導消費的作用。
核心問題7所有以上這些我們都要最終落到門店里面，我們前面做了那么多工作，顧客都是看不到的，他最終可以體驗到就是產品門店和服務，我們所有以上做的努力和功課最終都要落到門店。我們對于門店的打造不是說我們的評價標準，不是說門店漂不漂亮，夠不夠檔次，我們不是用這個方式評價的。我們怎么定義門店，我們定義店面需要有專屬性，品牌專屬性，第二是價值體驗場，我們前面反復強調品牌核心價值，怎么讓顧客體驗到，要讓他從產品體驗到也要從店面體驗到，從品牌做的價值溝通價值傳達當中體驗到，店面是價值體驗場。
怎么作出專屬性和價值體驗的門店呢？還是要回到品牌核心價值上，基于我們品牌核心價值，然后來找到核心顧客，這是我們在做店面時候的第一步，核心顧客是什么？核心顧客就是不是我只為這群人服務，我的店只有這些人吃飯。核心顧客是找到那群能夠愿意為品牌尖叫愿意為品牌傳播，喜歡這個品牌我就喜歡跟你在一起，到處向別人介紹你跟別人說你的好，像我們曾經一度蘋果手機有一群為他尖叫發狂的人，我們要找到核心的顧客，能夠為我們星扒豬扒飯瘋狂打call的人。
這樣的人怎么找，一樣回到品牌價值，什么樣人會喜歡異域融合的產品，我們給大家提供不是地道美食，不是地道川菜，也不是西北菜，不是一個地道產品，也不是明確的東南亞菜或者印度菜餐廳，我提供是異域融合特色，我就要找什么樣的人會喜歡這樣的產品，對新鮮事物充滿好奇的人，這些人一定得對新鮮事物充滿好奇，才愿意敢于嘗試這樣的產品，第一個是對新鮮事物充滿好奇的人，這樣的人群依然很寬泛，我相信在座各位大家都會覺得我是對新鮮事物充滿好奇的人，但我不一定會吃星扒豬扒飯，我們進一步再找，既然我需要他為我瘋狂打call，我要看他要擁有什么特征，我們找到一群具備積極陽光、喜歡嘗試各種不同，是強烈的體驗派，擁有非常強的好奇心，嘗試非常不同的東西，愿意跟大家分享，這些人愿意四處旅行游走，通過旅行發現異域讓他充滿好奇的新鮮事物。
我們就用了一個詞，行者，唯美食與遠方不可辜負的人，我們用這樣的人群定義我們的核心顧客。這個行者跟我們的門店有什么關系呢？
我們怎么樣跟門店建立關系？我們說在這里要有有一個主題，現在很多門店做得非常漂亮，有很漂亮的場景，但是沒有主題，或者它有一個主題，但是跟品牌之間的關系是什么，也是不明確，我們要圍繞行者能夠找到跟他產生連接的主題，我們就找到集市的主題。因為行者是一群我不愿意跟團，我愿意用自己的雙眼雙腳發現，這樣的話，在全世界各地都有當地自己獨具特色的集市，這些集市都有當地最傳統最純正的飲食文化、風土人情的體現。集市跟美食之間有相關性，這些行者通過自己在各地發現具有美食特征的集市，來去做整個的價值體驗，我們通過行者的集市建立起這個品牌自己鮮明的個性和文化表現。
集市又是一個很大，我怎么裝到130平米店里，我真的在130平米店里面搭個集市嗎，肯定是顯而易見不可能。實際上并不是我設立這樣一個主題并不是把集市搬到門店，而是通過提取集市核心主題的文化和元素，跟顧客之間產生共鳴，打造這樣的店面，怎么提取文化符號，我們就會看抓取全世界各地集市特征，我們通過大量的集市研究會發現，全世界集市里面有五個元素可以放到店里來，有攤位，每個集市上都有不同攤位，有產品的呈現，集市里面都有對于食材各方面的呈現，全世界集市基本都有遮陽棚、招牌這樣的元素，這些是集市的共通點，大家看到這種符號就會容易聯想到各地的集市。
除了顯而易見的集市符號之外，我們說行者還有共同的他們共同擁有的文化符號，我們稱之為行者的圣經，孤獨星球，我們店里出現孤獨星球的時候，這些顧客一看就知道它要給我們傳遞什么信息的品牌。
最終豬扒飯整個店面主題圍繞集市主題提取出來的核心元素，攤位、貞烈式產品、遮陽棚、招牌、孤獨星球，這五個元素打造我們的元素。說實話我們的設計工作就有了明確的方向知道我該作出一家怎樣的店面，我們就用這些核心元素結合我們的主題打造具有異域融合特色的價值體驗場。
我們還有一個很核心關鍵的要素我們稱為品牌識別色，為什么品牌識別色也是一個很重要的要素，美國流行色彩研究中心有一個研究發現，67%的顧客都是通過色彩進行選擇的。大家有時候記不住名字，有可能會因為顏色產生對品牌直接的聯想。這個品牌上我們定義了兩個識別色，一個是王冠黃一個皇家藍，這個顏色我們是異域融合料理，我們沒有選擇中式料理經常會用的紅色、黃色，我們采用了藍黃的組合，更強調它的異域風格，異域文化的特征。
識別色的應用該如何應用，當我定了這兩個顏色之后我整個品牌所有東西都是這樣的顏色，鋪天蓋地的藍或鋪天蓋地的黃嗎，不是這樣，不是我滿鋪全是這個顏色，你核心最關鍵地方，最容易被你顧客關鍵的地方使用你品牌識別色，這樣才能夠讓顧客對你產生強烈的記憶和認知。我們大眾點評上很多如果看這家門店點評的時候，圖片掃描里都會看到類似這樣的圖片，它的藍黃相間的遮陽棚，這成為一個特別典型的特征，也是大家最愿意拍的地方。在這樣關鍵地方采用藍黃相間的顏色，這是第一個很容易記住店面，因為它有了獨有原色和文化特征之后，即便大家看不到星扒豬扒飯品牌名，也能夠通過店面的元素呈現馬上識別出來這就是星扒這家店面。
這個店面上我們使用在遮陽棚關鍵要素上使用藍黃相間的組合。還有盛器上豬扒飯的盤子就是藍色的，刀叉餐具是金色，在關鍵點上使用識別色。
最后我們整個星扒店面這就是以行者集市為主題打造出來的店面，雖然我們空間有限，但是我們把遮陽棚集市主題應用在店面中，背景墻上有泰國水上集市和其他國家集市進行組合，同時為了增加顧客在店面之內的空間感和融入感體驗感，并不是簡單的畫，采用立體突出的方式處理。包括我們選擇一些不適合放座位的區域和空間運用到一些集市里面很好的元素，來增加整體的氛圍感和體驗感，現在看到的地方就是西班牙集市真實的實景還原。包括我們在座椅靠墊上，這個品牌我們希望有更高的議價能力，我們在環境上讓它更具休閑感，提供更高的舒適體驗，除了沙發座椅以外，我們還是靠墊，包括軟裝、圖案選擇上采用波譜文化的呈現，異域的呈現方式。
為什么我們說看到王冠黃和皇家藍，也是來自這個品牌的符號，國王的形象，這個國王也是比較容易被年輕顧客所認知和識別的。這是整體店面空間形象。同時陪伴香港人27年的豬扒飯，也會在它的主通道這面墻上進行體現，跟整個產品在一起。
這樣做下來我們可以看到北京星扒豬扒飯店面形象和香港沙嗲王就形成了鮮明的對比，香港沙嗲王還有一個問題，各個店風格都是不一樣的，這只是其中風格之一，每個店風格都不一樣，北京星扒未來也不一定全做成現在這個樣子，因為全世界各地有不同的集市，以集市為主題它可以進行演繹，我們顧客只要通過集市文化特征和文化符號來識別和體驗這個店面就OK了。
總結下來在整個沙嗲王進入北京的這家品牌戰略原型店上，我們通過這樣七步打造出來，第一步我們要確定用來在顧客端建立認知的品類是什么；第二步我們要明確在這個品牌下整體產品模型是什么樣子的，我們當時定的是認知單品為主的主食+產品模型；第三要確定品牌核心價值；第四確定產品結構，這個產品結構一定是跟消費場景匹配，用我們的產品去精細化匹配我們的產品結構；第五定價通過科學定價，讓我們最終實現我們想要的客單價，達成客單價的目標；第六要建立起高效獲客的品牌價值傳達系統，把品牌想傳遞給顧客的價值能夠有效進行溝通，實現真正有效的獲客；第七結合我們品牌核心價值，我們的核心顧客去打造出具有專屬性和價值體驗感的價值體驗場，做好我們的店面。
作為一個品牌來講你如何打造品牌戰略原型店，如何打造被顧客喜歡實現高效獲客，用良好的財務報表讓你實現財務指標的品牌原型店，就是用這樣的七步打造出來，最終幫助客戶實現了這樣一個成果。
今天分享就到這里謝謝大家。
陳鵬：剛才我看了一下時間，一個小時10分鐘，非常感謝大家這么專注一直坐在這里聽我們勝加的案例分享，就是對我們勝加最佳的案例支持。今天上午我們的創始人樊總在大會上進行了15分鐘的嘉賓分享，我相信大家可能還意猶未盡，接下來我就請我們勝加創始人樊總，就我們勝加品牌方法跟大家進行一個互動和交流。有請勝加創始人樊總。
樊娟：謝謝大家，接下來我就簡單再跟大家分享一點，我還是想回到一個企業經營的全局、全貌看待品牌打造這件事情，現在在我身后大家看到是勝加品牌方法里關于餐飲連鎖企業經營的全局全貌理解，我們稱之為戰略9維，分為九個層次，這九個層次又分為上、中、下三段，首先是企業的愿景，企業愿景是我要成為什么，基于愿景我們會拆解為目標，方向大致正確，目標要切實可行。基于目標之下，我們要實現這樣一個目標，我們通常有一個品牌布局的問題，我是單品牌嗎，聚焦打透還是多品牌，我到底做哪種品牌戰略，這是上面的三個層次。
下面還有三個層次是企業經營的基石，是企業的文化，我們稱之為使命和企業文化層面。僅僅也文化不夠，我們還有什么，有一套激勵機制，餐飲這些年大家理解比較多是賽馬機制，考核機制。我們文化和激勵機制在建立我們整個組織驅動力量，有了這樣的組織驅動力量我們要驅動組織干什么呢，再往上是支持系統，如果我們要做連鎖運營，我們必須要有一套強大支持系統，云系統，云系統為了實現我們門店傻瓜式開店，否則每個店長都是大老板。勝加這套支持系統也是西貝11大支持系統，企業發展不斷階段我們支持系統剛開始沒有必要那么復雜，一定是因地制宜非常靈活務實有效，我們有了這樣的基礎和下面三層基礎以及上面三層的牽引，中間核心是什么？
中間核心是門店的盈利模型，我們做餐飲連鎖的本質就是復制一個又一個的盈利單元，這個盈利單元怎么去設計，就是核心，是命脈之所在。構建這樣盈利單元，也是三層，第一層是模式設計，品牌頂層設計，我們要回答5個W剛才唐總結合案例已經跟大家講了，什么品類什么產品什么場景什么價值什么價格，一個W沒有想清楚，模式設計出來都是會有問題的，基于這樣模式搭建，接下來是什么，是顧客價值體驗鏈的打造，餐飲來看基礎我們天天不離嘴邊的產品、環境、營銷、服務四大要素，顧客通過這四大要素體驗到你整個模式設計的魅力，你也是通過這四大要素最終跟顧客交換什么，交換口袋里的錢，實現合理盈利，有十大指標考核驗證我們的盈利單元是否具有合理強勁的盈利增長能力。
這個就是我講的我們企業尤其餐飲企業經營的全局全貌，戰略的九個維度。
各位尊敬的企業家，我想企業發展在不同階段，有些在初創期，有些在發展期，有些已經進入成熟期，說不定還進入了衰落期，不管在哪一個階段都要解決這九大問題，這9個維度，有一個維度沒有搞定你晚上的覺就不會睡得太香。
說完全局全貌之后，勝加幫我們解決的就是品牌說明、頂層設計、模式設計，基于這樣的設計如何落實成體驗店，形成單店的模型。在解決這個問題的時候，很復雜是不是，看起來很復雜，解決這個問題的時候，我們要來看關鍵是什么呢？我們關鍵在哪里，盈利模型到底是怎么來的，這個盈利模型到底是怎么來的，我們這個企業經營的九個維度到底在干什么，我們要從這樣一個復雜經營，我們工作很辛苦，當中找到企業經營的第一信源力，它是默認存在的，是前提和假設是不能被忽視不能被刪除，當然更不能被違反的，就是我們講的本質，中國人進的道，大家覺得是什么？我們盈利模型到底從哪里來？消費者，顧客。
在餐飲行業近期有一些觀點，我個人不是特別認同企業的經營根本性原理是什么，是要解決社會問題，企業為什么要解決社會問題，戰爭瘟疫艾滋病都是社會問題，社會問題通常是政府組織和非政府組織解決的，企業我覺得我們低調一些，我們回到本質上看企業存在的第一信源力是顧客，我們老老實實的搞清楚顧客需求，老老實實為顧客提升我們為顧客創造價值的能力，我們能為顧客創造價值我們順帶收這么一點錢，這就是企業經營的第一信源力。設計只是一個藍圖，真正考驗企業是你要把這張藍圖日積月累最終要作出絕對的差距，在設計的藍圖上你要通過你的努力，通過你的以命相搏。我最近講得比較多是我們可能從根上落講要改變一個經營慣性和經營邏輯，是什么樣的邏輯呢？過去我們經營每天都干什么，我們每天做各種事情，做完各種事情之后歸根結底最終會形成產品、環境、服務、營銷這樣一個顧客價值的體驗鏈，改善顧客價值體驗，然后我們最終獲得顧客的選擇，這是我們過去經營慣性和邏輯，這樣的慣性和邏輯之下，我們很多時候是圍著問題走，我們要解決各種各樣問題，我們不知道我們要解決這個問題對我們獲客之間的必然關系到底是什么，我們經營效率是大大降低的。如果我們反過來先清清楚楚想明白我的顧客到底為什么買我，然后圍繞我的顧客到底為什么買我，構建整個環境產品服務以及營銷，然后圍繞這個事情我開展我各項運營動作，就像剛才唐老師所展示的星扒案例，我們的效率會不會大大提高呢？我們的多余動作會不會大大減少呢？要知道企業最寶貴的資源是什么？時間，我們看哪個財務報表會有時間這一項沒有，我們最寶貴的資源恰恰是時間，尤其是企業家的時間。講得特別多我們是否能夠嘗試建立全新的邏輯，這樣我們就可以由外而內，以終為始，找到企業整個運營工作，這樣整個邏輯之下，就回到顧客價值的設計上。
我們初期就是設計這樣的價值，打造我們的盈利單元。我經常遇到企業家朋友跟我溝通，三、家店面每天事情想得可大了，問我要做什么模式，我能不能到美國上市，想的有點多，這個階段的核心是什么，設計好你你的品牌，輸出盈利模型，復制盈利模型，我們在發展期的時候，我們就需要不斷的精進和迭代我們的這一套設計和盈利模型，通常在不同的市場，不同的區域像星扒這是一個初始模式，不同區域以及不同的市場，乃至于不同的區域都要進行精細化的調配，現在整個經營已經進入精細化經營的手段。等你到成熟期，通常要做比較大變革以便于保持你上升的勢頭，而不是下降的區域。
因為時間的關系，我先跟大家分享這么多，我分享的內容都是我們這些年跟客戶一起打拼，做實戰當中真金白銀很多都是付出了極大的代價才換來的心得，希望能夠對大家回去之后的日常經營改善和我們整個門店盈利的狀態提升，能夠有所啟發。
接下來如果大家有什么問題我們可以互動一下。
提問1：剛才我聽到說我們要找到自己的品牌體系，最重要是品牌的核心價值，其實找到核心價值應該是讓我們餐飲企業能夠找到屬于自己更加合適的賽道，同時能夠有更好的可能性去成功，我在我的運營當中有幾個問題想請教一下您。首先如果我們找到賽道的話，我個人覺得我們要不斷向消費者傳輸這個概念，我發現消費者的傳達的核心價值概念包括我自己或者很多的品牌其實都停留在了宣品當中，比如說在墻上掛一個海報或者自己的廣告語，我想問第一個問題，怎么在我們的顧客體驗當中去不斷的進行消費者的傳達，讓他心目中的核心價值是更加深入人心的，能夠更加記住我們，或者說哪一個部分是最重要的，消費者體驗當中去做核心價值的傳達。
第二個，這個核心價值傳達，我經常看到餐飲企業說我做這個東西是第一的，可是怎么做信用備輸，這也是我疑惑的問題。
第三個，我很認真看那個PPT，我們做價值傳達的時候，在一個拐角，其實那句話主要是為了去獲客而做的事情，其實我可能經歷的東西，我經常為獲客做這個東西，怎么樣去做復購和留存，我們的品牌體系或者品牌傳達怎么讓它能夠可能下一次去來我們店，這就是我的問題謝謝。
樊娟：首先你提到核心價值傳達的問題，從原理來講兩個大的原理我們一定要牢牢記住，第一是聚焦。在我們跟顧客做價值傳達的時候，一定要找到焦點，找到焦點是什么意思呢？我們經常說來說去什么都沒有記住，在我們的案例當中，在我們做價值傳達的時候，一定要確立一個焦點。比如我舉一個最簡單的例子，汪順閣的案例就是聚焦在大魚頭上從各個角度傳達價值。眉州東坡聚焦四川好食材，為什么聚焦這兩個東西，因為汪順閣是輕宴請的模式輕宴請模式下那道大菜是核心和關鍵的，所以聚焦在這個地方，你就為你的獲客以及整個營收創造了堅實支點。眉州東坡為什么要聚焦在四川好食材上呢，那是因為它要做地道川菜。此外地道川菜有什么問題，你做川菜的時候就會面臨不良認知，重油、重麻、重辣健康不夠，它又是做全場景，全客群的一個場景模式，會跟未來的趨勢發生這樣的沖撞，所以要為這個品牌注入健康的認知。
基于這兩方面的考量，就選擇的焦點是四川好食材，四川原產地非常好的健康食材。找到這兩個焦點之后，你就可以圍繞這個焦點日復一日去做，因為有時候剛剛唐老師也講了，我們不像電子商務O2O各種平臺或者是快銷品，當我們門店量還不夠的時候，我們沒有辦法大規模營銷跟客戶溝通，那樣怎么辦，聚焦持續滴水穿石，相信日日不斷之功的力量。第一個要點是聚焦。
第二個要點是持續，這是關于你講的第一個問題，品牌價值傳達問題。
在中國讓人相信非常難，特殊歷史變遷造成在中國相信的成本非常之高，怎么讓人相信呢？第三方，使用第三方的力量，比如我們做西貝走進聯合國的事情，從本質來講就是一個信任備輸，用聯合國，聯合國怎么用有潘基文，不然誰叫聯合國，用這樣的力量，聯合國的力量是誰打造的，它不是一個企業能打造，沒有一個企業可以牛到打造這么強大的力量，這是整個中國國家從建模以來動用國家機器建立起來，國外聯合國不算什么，就像政府協會一樣，中國聯合國不得了，那是國際最高領導機構，這就是外部力量，我們奧謙卑，要知道敬畏，要知道外部有巨大的力量，把外部力量劃過來就好了，這就是聰明人要識巧勁，但是不要少了笨功夫，這是關于第三方備輸的話。
最后一個是品牌獲客有三個關鍵時刻，第一時刻是獲新，第二時刻是復購，第三時刻是轉介紹，這是品牌獲客三個重要時刻。對于我們餐飲品牌來說，獲新我們有很多的手段，大家獲新的前提是你這個品牌定位一定要清晰，亮出去就能叫豬扒飯，有很多技術，打造獲客超強類似于西貝，把廚房搬到前廳，有很多的技術在里面，這是獲新環節。其中比起獲新來，餐飲品牌留客把拉客更重要。餐飲品牌老客人帶新客人，新客人再帶新客人，就不得了，一張紙足夠大反復折疊100次有多厚，很多人在大腦里想象，跟我們家冰箱差不多，有些人甚至更薄，事實上它就是一個天文數字，取決于一張紙的厚度，很多時候紙夠厚就會到太陽去了再折返回來，這就是滾雪球的力量，這個就是口碑力量，幾何級增長的原理，復購是核心和關鍵所在，復購是針對老客人的，另外就是轉介紹，如何激發口碑，讓大家愿意為你傳播。
但是現在會有一個問題，我們會看到說一些頭部品牌和網紅品牌之間區別到底在哪里，我們咨詢師寫過一篇文章指出說他認為就是在于復購。
剛才這位女士提出了這樣一些問題，我簡單的解答一下。
提問2：您剛剛在演講當中提到餐廳經營當中的第一信源力，我有一個問題想請教一下您，您認為品牌第一信源力您怎么看待這個問題？
樊娟：就是顧客價值，沒有第二個。
提問2：顧客價值您認為取決于評估顧客價值的維度有哪些？
樊娟：評估是跟你的設計相關，這是我們講要素的切割，剛才唐總通過星扒案例跟大家展示了我們在整個品牌架構過程當中的五大要素。
提問3：我有兩個問題想請教，第一個問題是我去西貝吃飯的時候，使有一年突然發現菜單變薄，變少了，這是不是跟你們合作有關系，我想了解發生變化的背景以及因此帶來的連鎖反應，或者給它帶來什么受益的地方。
第二點我是經營素食餐飲在北京，它是非常小的業態我們面臨的壓力比起其他的餐飲更加大，我們今年發展到第7家，在這個過程當中剛開始做1多2家的時候，覺得還是可以的，現在到第7家覺得已經有點心有余而力不足，特別感謝您今天的分享，很多干貨值得我們學習。想跟您提一個最簡單的問題，我們現在經營到7家遇到一些瓶頸或者麻煩，您覺得核心我們需要去解決，您可以跟我們分享一些建議和意見嗎？
樊娟：西貝在2009年之前標準業態就是大酒樓，一千、兩千乃至更大面積的模型，菜是將近130道，也有120多奪，還有唱歌，唱曲，整個模型非常重。從2009年開始萌生了要進行戰略轉型品牌轉型的念頭，一直到2014年小店財富中心的200多平米的店面模型出來之后，這個盈利模型就做出來了，大家現在看到全國復制基本上都在財富中心基礎上進行調整和演變。這輪調整過程當中，產品當然是核心，其實這里面有一個最基本的原理，是場景的變化和客群變化，之前是全場景，宴請很重。轉型如果我們進入shopping mall，轉型小模型的時候，發現場景沒有那么大。第二是客群的變化，之前西貝雖然做得不錯，但是去西貝消費的重度客群都是對西北文化或者是特色有情節的人，或者背身都是西北人。這樣一群客群在我們看來，從構建大商業模型來看它相對是小眾的模型，你沖著獵奇特別的特色去，就不是最大眾最廣普的客群，對這個調整除了消費場景調整之外，客群是否能置換為城市白領中產階級的核心客群，這是一個很大的挑戰。相對應這樣我們講場景以及客群的變化，整個產品進行了巨大的調整，這里面核心健康化、精致化、小型化這樣的幾化，大家會看到很多大油大肉變成了小型化精致化。產品的數量也進行了幾輪的調整，最初降多80道，后來降到60多道，曾經嘗試過33道極致的版本，基本上主力模型回到60道左右的水平。產品結構里面非常大的變化是什么呢，過去大葷菜的比例大大下降，轉而主食類比例他們是交換位置的感覺，這樣的變化當中我們可以看到客群和場景的變化背后還有毛利率的變化。簡單講西貝在整個品牌轉型升級過程當中，產品調整最基本SKU的簡化客群結構的變化等等。
關于素食，晉商為什么能夠走遍天下，清朝末期晉商富可敵國，為什么？很多，核心其中有一條晉商做的生意都是高頻剛需大開口的生意，賣鹽，天天得吃，誰都得吃，賣茶，賣絲綢，他們做票號，做錢，他選擇的這些生意都是高頻，剛需大開口的生意，當我們構建商業模型，對象客戶來講已經有很重的正餐模型90多道產品已經做得很好，我們也在調整，他現在特別想做能夠做出一個跑得快的小模型，沙嗲王原樣子跑得快，香港跑了21年7家店，基于這樣基礎如何做出跑動快小模型，跑動快就要有很大的復制量。前提是你要做高頻剛需大開口生意，豬扒飯復購性、廣普性夠不夠，是非常重要的考量因素，是要經過仔細的研究。
素食對于有信仰的人來說是一種生活的方式，對于一些想追求愛美的人素食是偶爾的選擇，總體來說我們要相信人性，我特別健康，我前一陣子偷偷吃辣條，我覺得好過癮，我們口舌的欲望。總體來講，很多素食餐廳做著做著為什么都會偏離初心，就是素菜葷做，不這樣做很難解決生意問題。做素食我個人覺得還是挺好的事情，如果我們有情懷有素養堅持做好好做，但是素食追求特別大的連鎖數量，跟它的原理是相悖的，而要追求單店的體量，用你一個一個門店鎖定老客戶，老顧客帶動新顧客單店做起來，不要追求數量。我們初心在這里，做事情初心非常重要，不是所有人都要做大規模連鎖，要開遍全球，要踏遍全世界。好好做一份素食真的是一件很好的事情，但是它不適合大規模連鎖。
這個就是結合你的困惑跟大家分享一下我們在品類選擇的時候基本原理。
提問4：我主要想問的問題是剛才分享的星扒案例里面，它的品牌故事我非常認同那句話是品牌故事要根據事實現實情況來寫，不要刻意去編造。但是對于我就有一個疑問，如果我們要新成立一個品牌，這個品牌不像星扒那樣有20多年的積淀，我們自己創的品牌，我們怎么樣寫這個品牌故事？更多的時候我們會以前寫品牌有歷史淵源，但并沒有，我想怎么寫品牌故事？
樊娟：故事不是編出來的，我們這些年看到的最怕就是編故事，因為編故事大家覺得很正常，我們編一個故事，但是做品牌這件事情上最大的忌諱就是編故事，你編的東西遲早都是要還的，你靠編的東西怎么可能持續呢？即使你暫時獲得了編來故事所帶來的一點點紅利，你還的更多，因為你更團隊種下非常重的惡因，不要讓團隊學會投機取巧，這個三觀一定要正，這是所有取得偉大成就品牌最最深的內核一定是真，所以品牌故事一定不要編，看起來是小事情，編了一定會還回去，數倍、幾十倍、幾百倍還回去。
對于一個初創品牌您有這樣一個感悟，還是非常契合的，品牌故事怎么寫，方法手法很多。轉回來講對于初創品牌來講，品牌故事沒有那么重要，這個話說的可能有點反動，但是我們真實的體會對于初創品牌你的模式設計、產品設計、環境設計，整個盈利模型建立是最重要的事情，品牌故事真的沒有那么重要，有就有，沒有放放也不遲，比起廣告語，這個層級來說，品牌故事可以往后放一放，如果要做這件事情我覺得從食材、工藝，你的緣起，第三方認證創始人各個角度都是可以找到一些東西的，基于事實，不著急，品牌故事在初創品牌沒有那么重要，可以放一放。如果你很焦慮的話就放下來走走再看。
提問6：我有一個問題想提問一下，您這么漂亮又聰明的很少。歸根到底，企業的競爭也是人才的競爭，對于薪酬的激勵機制，我相信對于每個企業都是非常重要的，這個疑問我們該怎么去打造這個激勵機制？
樊娟：薪酬激勵也是一個中國的學問，對于我們公司來講，我們的服務核心就是餐飲品牌模式的設計和品牌升級以及產品盈利提升這一塊，關于整個薪酬的東西不滿您說我自己企業都搞的不太好，也是一個頭好幾個大，有好的咨詢公司我們可以共享。
提問6：謝謝。
樊娟：非常感謝大家，大家非常辛苦，我今天的分享就到這里。
陳鵬：非常感謝大家的堅持，感謝剛才的企業家跟我們的互動和交流。今天我們通過一個完整的案例，其實就是在跟大家解析一個問題，實現業績持續健康的發展是企業經營的核心與目標，勝加的使命剛才我在勝加簡介里面闡述了，勝加使命和品牌方法正是來解決這個問題的，勝加也愿意跟更多的企業形成這種合作與交流，勝加目前來講剛才在PPT里面呈現出來，我們會有兩個項目，一個產品盈利能力提升，另外一個是品牌升級。
產品盈利能力提升剛才以上所說的，以產品為核心，以解決經營上的七大問題，來形成的項目設計，我們的項目是六到八周的時間，品牌升級以是品牌模式定位為核心，打造品牌戰略原型店為交易成果，這個項目稍微大一些在6到8個月。
今天時間有限，大家都在一個群里面如果想要深度交流可以加我的微信，大家可以創建更多的機會進行交流。再一次感謝大家參與我們的思想會，希望大家收獲滿滿，大家晚安。
日期：2019-03-14
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